Dell, Amazon, Microsoft, Google — крупнейшие корпорации одна за другой выравнивают оргструктуры, срезая слои среднего менеджмента. У тренда даже появилось собственное название — «анбоссинг» (unbossing). Причина проста: искусственный интеллект берет на себя координацию, контроль и отчетность. И, казалось бы, компания экономит на зарплатах, решения принимаются быстрее. Но у этой логики есть слепые зоны, которые проявляются не сразу — а через два-три года, когда исправлять последствия уже дорого.
По данным Gartner, 20% организаций планируют использовать ИИ для ликвидации более половины позиций среднего менеджмента. Опрос Korn Ferry, охвативший 15 000 специалистов по всему миру, подтверждает: 41% сотрудников говорят, что в их компаниях управленческие слои уже сократили. Это уже не отдельные решения отдельных компаний. Это системный сдвиг — и он несет системные риски.
Почему «плоские» структуры оказываются хрупкими
Сокращение менеджеров выглядит привлекательно в таблице — меньше зарплатных строк, короче цепочки согласований, быстрее коммуникация. Но на практике оно разрушает три вещи, которые нельзя заменить алгоритмом:
Первая — лидерский резерв. Внедряя ИИ, компании одновременно убирают начальные позиции, где сотрудники учатся работать, и средний менеджмент, где они учатся руководить.
Роджер Филби из Korn Ferry формулирует буквально: анбоссинг тихо уничтожает будущий лидерский состав организации. Через 3–5 лет некому будет возглавлять команды — потому что людей, которые могли бы вырасти в руководителей, убрали из оргструктуры раньше, чем они успели набрать опыт.
Вторая — культура и преемственность. Менеджеры среднего звена — носители корпоративных ценностей и практик. Они переводят стратегию в конкретные действия для своих команд. Без них организация теряет связность: наверху решают одно, внизу делают другое, и никто не замечает разрыва.
Третья — устойчивость руководства. Когда средний менеджмент исчезает, тактические задачи ползут вверх — и топ-менеджеры вместо стратегии занимаются повседневным тушением пожаров. Филби резюмирует: оргструктура выглядит плоско, управлением кажется быстрым, но на деле это хрупкая конструкция.
Цифры Korn Ferry подтверждают эти опасения: 37% сотрудников, потерявших непосредственного руководителя, говорят, что остались без ориентиров. При этом только 51% менеджеров с опытом менее трех лет чувствуют себя готовыми к руководству.
Для HR-отдела это означает конкретную задачу: если в организации начинают сокращать управленческие слои, нужно заранее понимать, где образуется разрыв. Инструменты оценки потенциала и планирования преемственности — например, в Мираполис Таланты — позволяют увидеть эту «дыру» в лидерском резерве до того, как она станет кризисом.
Что на самом деле происходит с ролью менеджера
Здесь важно разделить два процесса: один — сокращение людей, другой — трансформация роли. Это не одно и то же.
Динамика увольнений менеджеров среднего и высшего звена за 2018-2023 годы.
ИИ действительно автоматизирует координацию, планирование, контроль и отчетность — то, чем менеджеры занимались рутинно. Но потребность в управлении не исчезает — она меняет форму.
Fast Company выделяет три функции, которые определят будущее менеджера среднего звена:
- Оркестровка работы человека и ИИ. Менеджер должен понимать, как работают ИИ-инструменты, и встраивать их в работу команды так, чтобы технология усиливала людей, а не подменяла их.
- Управление изменениями. ИИ перестраивает процессы с такой скоростью, что без человека, который помогает команде адаптироваться, люди теряются и сопротивляются.
- Наставничество и развитие. Навыки, которые были нужны вчера, завтра могут оказаться неактуальными. Менеджер становится коучем, который помогает людям переучиваться и не терять уверенность в процессе.
Дебора Лович из Boston Consulting Group подчеркивает: менеджеры приносят максимальную пользу, когда поддерживают мотивацию и подотчетность команды. ИИ может взять на себя административную рутину, но не способен заметить, что сотрудник выгорает, отреагировать на его успех или помочь справиться с неуверенностью. Это работа человека — и именно за нее бизнес в итоге платит.
Что делать вместо массовых сокращений
Эксперты сходятся в одном: проблема не в менеджерах среднего звена как таковых, а в том, как компании их используют. Вместо того чтобы сокращать, стоит переосмыслить роль — и вложиться в четыре направления:
Первое — обучение менеджеров. Приоритетные навыки: выстраивание отношений, коммуникация, принятие решений, разрешение конфликтов, формирование доверия.
Второе — ИИ-грамотность на всех уровнях: ИИ — не инструмент только для технических команд.
Третье — пересмотр критериев найма и продвижения руководителей. Вместо стажа и размера команды стоит оценивать адаптивность и способность вести людей в условиях неопределенности.
Четвертое — горизонтальные карьерные траектории. Будущие руководители могут прийти из любой части организации, и линейные лестницы этому только мешают.
Результаты у компаний, которые вкладываются в менеджеров, вполне конкретные. Их сотрудники в пять раз чаще отмечают здоровую корпоративную культуру и в четыре раза чаще понимают и разделяют цели компании. Компании с сильными менеджерами показывают более высокую доходность для акционеров.
Цифровые решения, такие как Мираполис Таланты и Мираполис HCM, помогают выстроить программы развития руководителей, оценить управленческие компетенции и сформировать кадровый резерв на основе данных.
Что из этого следует
Роль менеджера не исчезает, а трансформируется. И задача HR-отдела состоит не в том, чтобы защищать штатное расписание ради штатного расписания. А в том, чтобы помочь организации перестроить эту роль: от администратора — к наставнику, от контролера — к архитектору изменений. Компании, которые это поймут сейчас, окажутся в выигрыше. Те, кто просто срежет слой менеджмента и пойдет дальше, — через три года будут искать, кого поставить во главе команд, и не найдут.
