Идея завести матрицу компетенций звучит разумно — пока не доходит до дела. С чего начать? Какие компетенции включить? Сколько уровней владения предусмотреть? Как оценивать сотрудников и что делать с результатами? Разбираем пошаговый план построения.
Шаг 1. Определить цели и границы
Перед тем как составлять таблицу, нужно ответить на главный вопрос: для чего она нужна именно вашей компании. Цели могут быть разными: объективная оценка персонала, планирование обучения, формирование кадрового резерва, стандартизация требований при найме. От цели зависит, насколько детальной будет матрица и какие подразделения она охватит.
Не обязательно сразу охватывать всю организацию. Многие компании начинают с одного отдела или категории должностей — это позволяет отработать методику и скорректировать подход до масштабирования.
Шаг 2. Сформировать перечень компетенций
Здесь нужна совместная работа HR-специалиста и руководителей подразделений. HR обеспечивает методическую рамку, а руководитель — экспертизу по конкретным должностям: какие задачи выполняет сотрудник, какие навыки для этого критичны, какие качества отличают сильного специалиста от среднего.
Источники для формирования перечня: должностные инструкции, профили позиций, интервью с руководителями и сотрудниками. На выходе получится длинный список — его необходимо приоритизировать. Оптимально оставить 6–10 компетенций на должность. Больше — и матрица станет громоздкой, ею будет сложно пользоваться.
Компетенции группируются по типам:
- корпоративные (общие для всех);
- профессиональные (привязанные к специальности);
- личностно-деловые;
- управленческие (для руководящих ролей).
Шаг 3. Разработать шкалу оценки
Для каждой компетенции нужно определить уровни владения. Распространенный вариант — шкала от 1 до 5, где 1 означает отсутствие навыка, а 5 — экспертный уровень. Некоторые компании используют три-четыре ступени — этого достаточно для большинства задач.
Принципиально важно, чтобы каждый уровень был описан конкретными индикаторами поведения. Не «хорошо владеет навыком», а «самостоятельно решает нестандартные задачи и может обучать других». Без таких описаний оценка останется субъективной: один руководитель поставит четверку там, где другой — тройку.
Для управленческих позиций АСТ-Академия рекомендует вводить дополнительный — стратегический — уровень, означающий влияние на разработку и реализацию корпоративных стратегий.
Шаг 4. Провести оценку
Когда структура матрицы готова, наступает этап заполнения. Здесь важно использовать несколько источников информации, чтобы снизить субъективность:
- самооценка сотрудника — показывает, как человек воспринимает собственные навыки;
- оценка руководителя — отражает взгляд со стороны непосредственного управленца;
- оценка коллег (при необходимости) — дает дополнительную перспективу;
- результаты тестирований и практических заданий — добавляют объективности.
Комбинация нескольких источников дает более точную картину, чем любой из них по отдельности.
Шаг 5. Проанализировать результаты
Заполненная матрица — не самоцель, а основа для решений. Анализ покажет:
- где сосредоточены основные пробелы в навыках — по подразделениям, должностям, конкретным людям;
- кто из сотрудников обладает уникальными компетенциями и представляет особую ценность для компании;
- какие программы обучения дадут наибольший эффект;
- кого можно рассматривать как кандидатов для кадрового резерва или горизонтального перемещения.
Без этого шага матрица остается красивой таблицей. С ним — становится рабочим инструментом управления.
Шаг 6. Внедрить в рабочие процессы
Матрица приносит пользу только тогда, когда ее используют регулярно. Это значит — привязать к циклу оценки персонала, учитывать при планировании обучения и формировании кадрового резерва, обновлять при появлении новых должностей или изменении требований к существующим.
Важно также обеспечить прозрачность. Если сотрудник понимает, по каким критериям его оценивают и что нужно для перехода на следующий уровень, матрица работает и как инструмент мотивации.
Вести матрицу в таблицах можно на старте, но при росте команды это становится неуправляемым. Мираполис HCM и Мираполис Таланты берут на себя техническую сторону: хранение профилей компетенций, проведение оценочных процедур, сравнение текущих и целевых уровней, формирование индивидуальных планов развития.
Узнать больше:
Что такое модель компетенций сотрудника
Как составить модель компетенций: пошаговая инструкция
