Согласно статистике Международной академии AIHR, текучесть кадров на 80% связана с ошибками в найме. Подобрать персонал — задача со звездочкой даже для опытных рекрутеров. И дело не только в том, что каждая позиция требует своего уникального набора hard и soft skills. Нужно еще учесть стратегию организации, ее культуру.
Ошибки могут дорого стоить компании. А вот выбор кандидата с потенциалом, превышающим ожидания должностной инструкции — как выигрыш в лотерею. Именно на исследование потенциала направлено выявление компетенций будущих и действующих сотрудников. Насколько они будут способствовать решению задач, которые стоят перед компанией? Как оценить потенциал кандидата, вдруг он сможет больше, чем ему сейчас готовы предложить? И как наиболее эффективно составить план индивидуального развития и образовательную траекторию сотрудника?
Найти ответы на эти вопросы помогает маппинг, или картирование, компетенций. Этот метод позволяет определить навыки и таланты, необходимые сотрудникам для эффективного выполнения своих функций. Еще благодаря ему можно существенно увеличить ROI корпоративного обучения, так как оценка кандидатов по картам компетенций помогает более точно адаптировать варианты обучения в соответствии со стратегией организации.
Что такое маппинг компетенций
Маппинг, или картирование, — это HR-стратегия, которая помогает оценивать кандидатов и сотрудников структурированным, методичным и легко воспроизводимым способом. Цель составления карт компетенций состоит в том, чтобы максимально полно оценить знания, навыки, мотивы, черты и социальные роли каждого человека и отдела в компании, найти и обезвредить любые заметные пробелы.
Этот подход впервые получил распространение в 1970-х годах, когда гарвардский психолог Дэвид Макклелланд предположил, что интеллект и традиционные оценки достижений далеко не лучший способ работы с потенциалом. Его последователи развили тезисы учителя и пришли к методу картирования компетенций.
Процесс составления карты включает в себя создание комплексной структуры, в которой описываются конкретные компетенции, необходимые для различных должностей в организации.
Картирование компетенций — это подход, цель которого — помочь организации согласовать индивидуальное развитие со стратегическими целями компании.
Модели картирования компетенций
Методов картирования, как и самих карт, довольно много. Почти столько же, сколько консультантов по их составлению. Создание карты компетенций — один из самых востребованных продуктов. Рассмотрим некоторые известные модели картирования компетенций.
| Модели сопоставления компетенций | Описание |
| Модель компетенций Lominger | Модель Lominger оценивает 67 компетенций, ориентированных на лидерство и управление талантами. К ним относятся открытость, деловая хватка, сострадание, креативность и карьерные амбиции.Уникальность этой модели заключается в том, что задаваемые кандидату вопросы не имеют конкретного правильного ответа и предназначены для того, чтобы помочь организациям найти сотрудников, которые будут соответствовать корпоративной культуре. |
| Сильные стороны Клифтона | Эта оценка измеряет 177 компетенций, дает обзор поведенческих предпочтений и навыков человека, а также фокусируется на его сильных сторонах. Кандидат должен выбрать один из двух вариантов описания для оценки каждой компетенции. Методика измеряет уникальные таланты сотрудников (естественные модели мышления, чувств и поведения) и классифицирует их по 34 темам. |
| Универсальная структура компетенций SHL | Эта модель определяет требования к оптимальной производительности. В ней 3 уровня, каждый из которых включает в себя 8 общих факторов компетенций, 20 измерений и 96 компонентов, основанных на статистическом анализе. |
| Европейская система электронной компетенции (e-CF) | Содержит справочник по 41 компетенции, применяемой в контексте работы в сфере ИТ, и использует общий язык для обозначения компетенций, навыков и знаний, применяемых в Европе. |
| Модель компетенций ASTD | Она представляет собой структуру, используемую для оценки и развития навыков и компетенций специалистов по управлению персоналом. Модель была разработана Американским обществом по обучению и развитию (ASTD).Состоит из трех блоков: 1. Базовый уровень: концентрируется на личностных, межличностных и управленческих навыках. 2. Уровень фокуса: знакомит с областями знаний (AoE), такими как коучинг, повышение производительности сотрудников, социальное обучение, планирование карьеры и оценка. 3. Уровень исполнения: фокусируется на четырех профессиональных ролях, необходимых для успешной реализации проекта. |
| Модель компании DDI | Эта система базируется на пяти ключевых элементах: 1. Основана на бизнес-стратегии компании; 2. Ориентирована на четко определенные компетенции, основанные на наблюдаемом поведении; 3. Дифференцирована по уровню оценки; 4. Операционализирована; 5. Актуализирована. DDI считает, что именно знания, опыт, компетенции и личностные качества способствуют успеху на руководящих должностях. |
| Сетка из 9 блоков | Эта структура представляет собой таблицу размером три на три, которая помогает построить график текущего потенциала сотрудника (по оси X) и будущего потенциала (по оси Y) в категориях низкого, среднего и высокого. Несмотря на то, что сетка из 9 блоков не отображает компетенции напрямую, ее можно использовать в сочетании с фреймворками картирования компетенций. |
| Конвейерная модель лидерства Drotter | Это не чисто компетентностная модель, а скорее способ осмысления поведения на разных уровнях, часто используемый с моделями компетенций. Конвейерная модель помогает организациям развивать своих лидеров от начального уровня до старших менеджеров. Благодаря этому способу можно выявлять будущих лидеров, оценивать их компетенции, планировать программы развития и измерять результаты. Модель предполагает, что лидеры проходят через шесть ключевых этапов: 1. От управления собой к управлению другими. 2. От управления другими к управлению менеджерами. 3. От управляющих менеджеров до функционального менеджера. 4. От функционального менеджера до бизнес-менеджера. 5. От бизнес-менеджера до руководителя группы. 6. От руководителя группы к менеджеру предприятия. |
| Модель HR-компетенций AIHR | Модель HR-компетенций AIHR предназначена для HR-специалистов и помогает оставаться актуальными и готовыми к будущему. Пять основных HR-компетенций этой модели: 1. Деловая хватка. 2. Грамотность в работе с данными. 3. Цифровая гибкость. 4. Информационно-разъяснительная работа. 5. Результативность. В этой структуре компетенция разбивается на несколько измерений. Каждый конструкт состоит из различных моделей поведения, описываемых в терминах уровней владения языком. |
Что такое шкала уровней компетенций
В основе карты всегда лежит шкала уровней компетенций. Это не вся система, но ее важнейшая часть. Как видно из перечисленных моделей, авторы карт вольны создавать свою систему под конкретную компанию. Вот пример четырехуровневой шкалы компетенций от AIHR.
Уровень 1: Базовый/Базовый
На базовом уровне компетенций предполагается, что сотрудник будет обладать ограниченными знаниями, навыками и опытом. Он, скорее всего, сможет выполнять простые задачи, но может нуждаться в обширных или частых инструкциях и будет применять свою компетенцию в ограниченных ситуациях.
Уровень 2: Средний/Развивающийся
На среднем уровне компетенций сотрудник будет обладать знаниями, навыками и опытом, необходимыми для уверенного выполнения стандартных задач без контроля. Тем не менее, он, скорее всего, обратится за советом и/или помощью, прежде чем выполнять более сложные задачи. Основное внимание здесь уделяется приобретению опыта работы и применению или совершенствованию знаний и навыков.
Специалисты этого уровня компетенций чувствуют себя довольно комфортно, участвуя в обсуждениях, выступая с небольшими презентациями и устанавливая KPI. Сосредотачиваются в основном на своей собственной роли, пользуются доверием коллег, приобретают новые знания и навыки, время от времени поощряют разнообразие и способствуют инклюзивности.
Уровень 3: Продвинутый/Профессиональный
На продвинутом уровне компетенций сотрудники будут обладать знаниями, навыками и опытом, чтобы проявлять инициативу, последовательно выполнять сложные задачи и обучать других членов команды. Как правило, они практически не нуждаются в руководстве и последовательно применяют рассматриваемую компетенцию.
Эти люди рассматриваются руководителями и менеджерами как заслуживающие доверия и часто ищут пути продвижения по карьерной лестнице.
Уровень 4: Эксперт/Мастерство
Последний уровень шкалы компетенций — когда сотрудник становится экспертом или мастером конкретной компетенции. Он признан авторитетом благодаря своим навыкам, знаниям и опыту и вполне может консультировать других. Он будет применять компетенцию даже в сложных ситуациях.
Как составить карту компетенций
AIHR приводит несколько ключевых шагов по разработке карты компетенций.
Шаг 1. Проведите анализ
Анализ должностей или ролей обычно проводится путем просьбы к сотрудникам заполнить анкету с информацией о должности или с помощью проведения ряда индивидуальных собеседований.
Чтобы как можно оперативнее собрать наиболее полные данные, удобно использовать возможности HCM-систем. Например, готовый блок «Оценка компетенций» в составе Mirapolis HCM позволяет оперативно выявлять компетенции, требующие развития как у отдельных работников, так и у целых команд. Кроме того, здесь можно реализовать непрерывную оценку деятельности и результативности сотрудников (Continuous Performance Management).
Такой анализ помогает специалистам по персоналу проанализировать навыки существующих сотрудников и определить, как они относятся к своим ролям. Оценка руководителей и анализ истории работы кадров дадут возможность объективно взглянуть на их производительность.
Шаг 2. Определите ключевые компетенции
Данные, полученные в результате анализа, могут быть использованы для определения основных компетенций, необходимых для каждой роли в организации. Они должны включать в себя знания, навыки, поведение, мотивы и амбиции. Каждый из них имеет смысл сопоставить с повседневными обязанностями каждой роли.
Шаг 3. Определите уровни владения компетенцией
Как мы выяснили ранее, компетенции должны иметь шкалу, которая помогает оценить, насколько хорош человек в рамках каждой из них. Обычно существует от трех до пяти уровней владения, например, базовый, средний, продвинутый и экспертный. Укажите, какие знания, навыки, поведение и опыт необходимы на каждом из этих уровней для каждой компетенции.
Шаг 4. Подтвердите компетенции
Следующим шагом в процессе картирования компетенций является проверка выявленных компетенций путем получения комментариев и отзывов от профильных экспертов, менеджеров и сотрудников на соответствующих должностях.
Шаг 5. Структурируйте карту
Компетенции, необходимые для конкретной роли или функции, объединяются в модель компетенций. Эта модель обеспечивает осязаемую основу для управления эффективностью, анализа пробелов в навыках, а также предоставляет шаблон того, как должна выглядеть идеальная организация и специалист.
В качестве примера можно привести модель компетенций AIHR для HR-специалистов. Каждая компетенция разделена на несколько измерений, которые состоят из различных моделей поведения и описаны в уровнях владения.
Например, одной из компетенций является грамотность в работе с данными. Она разделена на два измерения:
- Сбор данных.
- Чтение аналитики.
Каждое из этих измерений имеет связанное поведение. Так, для сбора данных это:
- Считывание данных.
- Применение данных.
- Создание данных.
- Эффективное использование данных.
Затем каждое из этих видов поведения описывается и оценивается по трем уровням владения:
- Элементарный.
- Промежуточный.
- Эксперт.
Шаг 6. Задокументируйте описания компетенций
Составьте четкие и краткие описания для каждой компетенции. Включите поведенческие индикаторы или примеры, иллюстрирующие ожидаемую производительность для каждой компетенции на разных уровнях владения ими.
Структурировать и сводить в систему всю нужную для составления карты компетенций информацию удобно в решении «Оценка компетенций» Mirapolis HCM. Здесь можно составить собственный каталог компетенций и индикаторов их проявления, вести профили компетенций для должностей, установить автоприсвоение профилей компетенций по различным наборам признаков (должность, функциональное направление, уровень подчинения и т.п.). А еще здесь предусмотрен импорт моделей компетенций из файлов различных форматов.
Шаг 7. Интегрируйте карту в HR-процессы
Завершающим этапом процесса картирования компетенций является встраивание метода в HR-процессы.
Это означает включение компетенций в должностные инструкции и оценку производительности, назначение показателей для измерения каждой компетенции или принятие решения о дополнительных ресурсах или обучении, необходимых для конкретных сотрудников или отделов, чтобы они могли лучше выполнять свои роли.
Примеры сопоставления компетенций
| Пример 1 Компетенция: Управление данными. Поведение: Чтение данных. | 1. Элементарная производительность: • Иногда использует данные, в основном ситуативные, применяя системы показателей и получая доступ к информационным панелям. 2. Промежуточная производительность: • Регулярно использует описательный анализ данных для постановки целей и ответов на вопросы. • Регулярно использует системы показателей для измерения эффективности и результатов работы с персоналом. 3. Экспертная работа: • Часто использует описательный анализ данных для постановки целей, ответов на вопросы, руководства повседневными операциями и предоставления контекста. • Часто использует системы показателей для измерения эффективности управления персоналом, результатов и влияния управления персоналом на бизнес. |
| Пример 2 Компетенция: Деловая хватка. Поведение: Интерпретация контекста. | 1. Элементарная производительность: • Ограниченное понимание основных процессов организации и ее места в отраслевой цепочке создания стоимости. 2. Промежуточная производительность: • Может объяснить основные процессы организации, ее место в отраслевой цепочке создания стоимости и то, как она повышает ценность для клиентов. • Имеет среднее понимание теорий менеджмента (т.е. знает ресурсно-ориентированный подход, понимает экономику трансакционных издержек). 3. Экспертная работа: • Может легко объяснить основной процесс организации. • Может легко объяснить положение организации во всей отраслевой цепочке создания стоимости; знает роли своих партнеров (например, поставщиков, продавцов, дистрибьюторов) и то, что их отличает. • Постоянно ищет источники конкурентных преимуществ в рамках своей специализации и продвигает их через деловое партнерство. • Может применять общие теории управления для изучения организации и организационных проблем (т.е. ресурсно-ориентированный подход, экономические издержки, теория ресурсной зависимости, теория стратегического управления, организационное обучение, институциональная теория). |
| Пример 3 Компетенция: Цифровая интеграция. Поведение: Технологическая осведомленность. | 1. Элементарная производительность: Имеет ограниченное понимание наиболее часто используемых программных приложений в своей повседневной работе. 2. Промежуточная производительность: Имеет среднее понимание различных технологических инструментов и применяет их в своей повседневной работе. 3. Экспертная работа: Обладает глубоким пониманием различных технологических инструментов и приложений; быстро учится пользоваться новыми инструментами. |
Ключевой вывод
Картирование компетенций может помочь HR-командам принимать более обоснованные решения о найме, снизить текучесть кадров, повысить производительность сотрудников и улучшить их соответствие корпоративной культуре. Все это способствует достижению долгосрочных целей организации.
Этот метод также поможет HR-специалистам выявить пробелы в навыках команд организации и даст вам более полное представление об умениях и личностных качествах сотрудников. Благодаря этому можно избежать многих ошибок корпоративного обучения.
И, наконец, картирование поможет сотрудникам понять, чего от них ждут, какова их текущая производительность и что им нужно сделать, чтобы прогрессировать.