Конфликты — всегда серьезная помеха для продуктивной работы, но они случаются в каждой компании, и это нормально. Главное — вовремя идентифицировать конфликт и правильно на него среагировать.
Как показали результаты опроса «Работы.ру», каждый пятый респондент сталкивался с конфликтными ситуациями на рабочем месте. Иногда разногласия приводили к увольнению — 27 % участников исследования ушли по собственному желанию, а с 2 % опрошенных компания разорвала трудовые отношения по причине конфликтов с коллективом.
Среди причин рабочих «столкновений» лидируют сплетни на работе — это отметили 58 % опрошенных. На втором месте — доносы начальству со стороны коллег (41 %), на третьем — конфликты из-за низкой работоспособности сотрудников (35 % опрошенных). Еще 19 % опрошенных отметили высокую конкуренцию с коллегами, а 11 % недовольны агрессией со стороны товарищей.
Если конфликты не гасить вовремя, ценные работники снижают производительность труда, растут увольнения. А это ведет к прямому росту затрат: компания вынуждена тратиться на поиск, найм и адаптацию сотрудников. Именно поэтому нужно научиться вовремя распознавать конфликты и подбирать подходящую стратегию их разрешения — и делать это как можно быстрее.
Какими бывают рабочие конфликты
По иерархии все разногласия между сотрудниками можно грубо разделить на две большие группы — вертикальные и горизонтальные.
«Вертикальные» конфликты возникают между руководителем и сотрудниками. Их профилактике служат инструменты Трудового кодекса: испытательный срок (ст. 70 ТК РФ), замечание или выговор (ст. 194 ТК РФ), лишение премии, отстранение от работы, даже увольнение (ст. 81 ТК РФ).
«Горизонтальные» конфликты возникают между сотрудниками одного отдела или соседними подразделениями и практически не регулируются кодексом. Поэтому линейный руководитель с эйчаром должны вырабатывать индивидуальные решения в каждом отдельном случае.
Также выделяется несколько видов конфликтов по причинам их возникновения.
Организационные конфликты возникают из-за неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, непродуманной или отсутствующей системы мотивации и поощрения, слабой корпоративной культуры
Также распространены межличностные конфликты. Проявления их могут быть весьма разнообразны: саботаж, прямые оскорбления, нарушение личных границ, пассивная агрессия и т. п. Четыре основных вида межличностных конфликтов такие:
- «Личность-личность». Негативные отношения возникают между двумя сотрудниками. Это самый распространенный вид трений в коллективе. Вызывается психологической несовместимостью двух работников. Такой тип противостояния желательно побыстрее разрешить, пока в него не вовлеклись остальные сотрудники. В противном случае он может развиться в следующий тип конфликта.
- «Личность-группа». Вызван расхождениями в интересах одного сотрудника и целого коллектива или его части. Если группа выступает против сотрудника, это называется травлей — один из наиболее тяжелых вариантов конфликта. Этот тип непоправимо вредит объекту травли, делая его неспособным к работе, а также морально унижает ее участников, заставляет их отвлекаться от рабочего процесса. Редкий подтип конфликта «личность-группа» — так называемый терроризм, когда сотрудник выступает против коллег. Как правило, разрешается увольнением «террориста».
- «Группа-группа». Межгрупповой конфликт очень опасен своей масштабностью. В него могут вовлекаться разные отделы, подразделения и даже филиалы компаний. Эта проблема требует максимальной работы HR-департамента, выяснения причин и умиротворения обеих сторон. В противном случае гарантированно пострадают интересы компании или предприятия.
- «Начальник-подчиненный». Это вертикальный вид конфликтов, и он наиболее прост в урегулировании при помощи ТК.
Читайте также: Шеринг сотрудников — опыт российской компании
Стратегии решения конфликтов
Лучший результат разрешения конфликта — удовлетворенность результатом всех противодействующих сторон. Это многоэтапный процесс, обычно используются четыре основных стратегии.
Стратегия № 1. Игнорирование/решение не вмешиваться
Метод избегания — наименее предпочтительная стратегия для эйчара. Игнорирование конфликта, отказ признания его существования не пойдет на пользу сторонам и коллективу в целом. Тем более что постоянно будет висеть угроза рецидива и значительного обострения и разрастания проблемы, риск подключения к ней новых участников.
Пример: В отдел взяли еще одного менеджера по продажам. Один из «старичков» случайно узнает, что зарплата у новенького выше прямо на старте. В результате у опытного менеджера возникла неприязнь, обида, он стал позволять себе колкие высказывания, атмосфера накалилась. Эйчар, понимая, что зарплату обиженному сотруднику повысить невозможно, выжидает, пока тому надоест конфликтовать и все утихнет само собой. Хотя верным было бы предложить работнику варианты не-денежной мотивации, дни удаленной работы, бонус и т. п.
Стратегия № 2. Организация встречи / беседы конфликтующих сторон
Самым надежным и эффективным методом регулирования конфликта считается стратегия компромисса. Ее суть — предложить сторонам взаимовыгодную сделку, когда оба сотрудника будут должны пойти на уступки. В результате можно получить как минимум частичное удовлетворение интересов противоборствующих сторон. Стратегию компромисса можно использовать в ограниченном числе случаев:
- проблем не слишком важна, и при этом обе стороны находятся на одном уровне иерархии, и лучше получить хоть что-то, чем все потерять;
- спорящие стороны хорошо осведомлены обо всех причинах конфликта и могут внятно изложить все аргументы «за» и «против»;
- участники конфликта находятся в разных служебных положениях и менее облеченная властью сторона потенциально готова временно смириться с расстановкой сил, пойти на компромисс.
В стратегии компромисса есть свои недостатки, наиболее часто встречается ситуация, когда выработанное решение оказывается нечетким, противоречивым и трудно осуществимым на практике. Как следствие — быстрое возвращение конфликта и оспаривание принятого решения.
Пример. В отделении стерилизации инструментов две медсестры, выполняющие часть операций по очереди. Одна проводит обработку инструментов с избыточной тщательностью, иногда даже задерживается на работе. Вторая медсестра действует по инструкции, но не более того. Женщины испытывают друг к другу сильную неприязнь. Первая считает напарницу халтурщицей, вторая уверена, что коллега стремится выслужиться перед начальством. В такой ситуации необходима встреча сторон для примирения и выработки компромиссов и закрепление их на бумаге.
Стратегия № 3. Пересмотр организации труда и распределение обязанностей
Эта стратегия способна полностью разрешить организационные конфликты. Разъяснение требований к работе — один из самых эффективных методов предотвращения и урегулирования конфликтов такого рода. Сотрудник должен получить четкие инструкции о своих обязанностях, правах и ответственности.
Пример. Сотрудников обязали работать в электронной системе управления компанией, в частности, вести деловую переписку, отмечать начало и конец работы, ставить/снимать задачи и т. п. Сергей Иванович — консервативный немолодой сотрудник — посчитал нововведение бессмысленным, стал демонстративно саботировать его, постоянно выражая недовольство. Он начал срывать свой гнев на коллегах и без конца ругал руководство. Привлеченный к проблеме эйчар выяснил, что Сергей Иванович просто испытывал стресс от новшества и страх от того, что не справится с задачей, в отличие от молодых коллег. Чтобы снять проблему, сотруднику понадобился небольшой дополнительный тренинг по освоению системы в частном порядке.
В системе управления человеческим капиталом Mirapolis HCM руководители смогут объективно оценивать нагрузку сотрудников и отслеживать в режиме реального времени достижение ими поставленных целей. Доступна автоматизация оценки достижения сотрудником KPI, в том числе по индивидуально настроенным оценочным формам.
Стратегия № 4. Развод конфликтующих в разные департаменты
Если ни один из перечисленных методов не сработал, противоборствующие стороны нужно как можно скорее разводить в разные отделы. Особенно если речь идет об острой конкуренции или травле. В этом случае гарантированы плохая атмосфера в коллективе и снижение производительности труда. Жертвы травли могут вообще прекратить работу, особенно если она командная. А особо чувствительные сотрудники — получить ментальные расстройства, ведущие к проблемам со здоровьем, больничным и увольнениям.
Пример. Настя и Полина — дизайнеры, работали в одном отделе несколько лет. Они тесно общались не только на службе, но и вне ее. Полину повысили до руководителя отдела, и девушка изменила манеру поведения, прекратила внеслужебные отношения с Настей, стала делать замечания на правах старшей. Сотрудница отреагировала очень болезненно, она скучала по дружбе, обижалась на замечания, отказалась признавать лидерство бывшей подруги и собиралась увольняться. Конфликт быстро перешел в открытое выражение неприязни обеими сторонами, компромисс был невозможен. Избежать увольнения Насти удалось только переводом ее в другой филиал компании.
Как выбрать стратегию реагирования на конфликт
Двигайтесь по шагам:
- Признайте наличие конфликтной ситуации.
- Определите участников, определите их взгляд на нее, узнайте их цели и предложения путей выхода из проблемы.
- Если вы видите, что дело в организационном конфликте, реализуйте стратегию пересмотра организации труда и распределения обязанностей.
- Если понимаете, что конфликт межличностный, выявите в личных беседах один на один моменты наибольшего разногласия сторон, вычислите точки возможного сближения позиций.
- Разработайте варианты решений и предложите их сторонам на обсуждение.
- Проанализируйте возможность переговоров. Если конфликт невозможно быстро урегулировать, предложите использовать стратегию компромисса.;
- Если компромисс невозможен и негативные эмоции зашкаливают, предлагайте сторонам варианты перевода.
- Когда компромисс достигнут, надо его зафиксировать и оформить соответствующим документом (договором, инструкцией).
- Реализуйте решение на практике.
Читайте также: Как HR-аналитик помогает принимать стратегические кадровые решения на основе данных
Важно потушить конфликт, пока он не разгорелся
Галина Лебедова,
глава направления В2В в «Яндекс.Практикум»
Очень часто эйчара призывают, когда конфликт полыхает в полную силу, сотрудник недоволен, проявляются негативные эмоции, выяснения отношений. Когда коммуникацию можно назвать конфликтом, вмешиваться необходимо… но немного поздно. В этот момент HR может быть только переговорщиком, он способен завершить конфликт или хотя бы вернуть в точку, где все начиналось. HR-специалист позволяет сторонам договориться о более-менее приемлемых для всех условиях, чтобы сотрудники и компания как можно меньше пострадали.
Однако разумнее привлекать эйчара намного раньше. Нередко бывает, что глава отдела чувствует: в коллективе что-то происходит, но не понимает, что именно. HR-специалист незаменим в этом случае: руководитель для сотрудника — это все-таки «лицо при исполнении», от него часто могут что-то скрыть, удержаться от эмоциональных высказываний. А эйчар может экологично, без вовлечения эмоций уточнить, что происходит, чем можно помочь — и все это еще до возникновения конфликта. Как ни странно, руководители редко привлекают эйчаров на этой стадии, потому что думают примерно в таком ключе: «Сам разберусь! А то они там в HR-департаменте решат, что я конфликтный, я плохой управленец, раз не справляюсь и у меня сотрудники такое делают».
Пример из моей практики: начинающий руководитель, в подчинении у него пять человек, и вот один из них уже во второй раз пропадает, не отвечает на звонки и сообщения (в компании удаленный формат работы). Хотя до этого он безупречно выполнял обязанности. В итоге сотрудник появляется: да, я пропал, виноват, увольте меня. И больше никакой информации, на разговор сотрудник не идет. Отправляем побеседовать с эйчаром — и тут выясняется, что в коллективе есть небольшой, но неразрешимый конфликт. Сотрудник выбрал стратегию избегания, но не тянет ее эмоционально, плюс чувство вины, что он всех подводит. В результате разговора напряжение было снято, человека перевели в другой отдел, и он прекрасно там справляется. Всего одной беседой, проведенной вовремя, эйчар убрал тлеющий конфликт в коллективе и предотвратил увольнение ценного сотрудника.
Как снизить количество конфликтов в коллективе
- Учите сотрудников оценке атмосферы в коллективе, предотвращению конфликтных ситуаций, установлению конструктивной обратной связи. Проводите тренинги по управлению конфликтами в мини-группах. Это удобно делать прямо в системе Mirapolis LMS, где доступно онлайн-обучение и собираются данные про офлайн-обучение. Организуйте миникурсы или вебинары, которые помогут развить эмоциональный интеллект, поддерживать в кризис и так далее.
- Рекомендуйте сотрудникам индивидуальные беседы с психологом, если в вашей компании реализована такая возможность.
- Делайте «замеры» психологического состояния коллектива. С этим поможет Mirapolis Portal — с помощью опросов и форм обратной связи можно своевременно выявлять проблемные моменты и работать с ними, чтобы они не перерастали в масштабный конфликт. Одновременно вы сможете улучшать коммуникации в коллективе, создавать единое инфополе, облегчать работу с документацией (справки, заявления и пр.).
- Улучшайте коммуникацию сотрудников с помощью Mirapolis Portal. В личных кабинетах сотрудники будут получать напоминания о событиях, читать корпоративные блоги, вести собственный, лайкать фото коллег, принимать участие в тренингах и многое другое. Благодаря возможностям системы люди смогут знакомиться, расширять профессиональные связи, благодарить друг друга и будут меньше конфликтовать из-за рутины.
В заключение добавим: полностью избежать конфликтов не получится, но можно к ним подготовиться и проводить профилактику. По возможности исправляйте ситуацию и ищите компромиссы до того, как конфликт разгорится в полную силу, дайте сотрудникам возможность рассказать о своих проблемах и чувствах. Тогда получится погасить разногласия намного эффективнее и избежать таких негативных событий, как перевод или увольнение.