Женщины амбициозны, как никогда прежде. Тем не менее, их желание покорить карьерные вершины пока все еще сталкивается с сопротивлением как со стороны работодателей, так и общества в целом. В преддверии 8 марта разбираем, почему так происходит и что с этим могут (и должны) сделать в каждой организации.
Что говорит статистика
Программа развития ООН каждый год публикует масштабный доклад о влиянии гендерных стереотипов на женщин и мужчин в разных странах — Индекс гендерных социальных норм (2023 Gender Social Norms Index, GSNI). По данным 2023 года оказалось — и едва ли это удивит, — почти 90% людей руководствуются хотя бы одним стереотипом в отношении противоположного пола. И это касается и личной жизни, и рабочих отношений. В среде последних особо распространены мнения, что высшее образование важнее для мужчин, чем для женщин, которым карьера в принципе менее интересна, да и бизнес-процессами они управляют так себе…
Это не просто оценочные суждения, они имеют вполне ощутимые экономические последствия: даже в 59 странах, где женщины — и это доказано — более образованны, чем мужчины, их зарплата, в среднем по миру, на 39% меньше. В России эта разница, по подсчетам Минтруда, составляет 29%. При этом почти 60% из общего числа россиян с высшим образованием — женщины. Отчасти им меньше платят из-за того, что в их заработок включен по умолчанию негласный «штраф за материнство» — ожидание, что женщина будет плохим работником, потому предпочтет уделять внимание детям.
Бороться со стереотипами сложно. Это отмечают и авторы доклада ПРООН. Они предложили свои решения, которые касаются, в основном, изменения в образовательной и политической повестке — все идет из голов людей, принимающих общественные решения. Но работа над более справедливой экономикой решений должна вестись и на местах — в каждой организации, которая начисляет зарплату хотя бы одной женщине, в этом уверены в McKinsey&Company. Эксперты этого известного консалтингового агентства ежегодно исследуют роль женщин в корпоративном мире.
В своем докладе «Женщины на рабочем месте» (Women in the Workplace) за 2023 год — уже девятом с начала измерений — McKinsey&Company в партнерстве некоммерческой организацией LeanIn.Org проанализировали результаты опросов более 27 000 сотрудников и 270 руководителей высшего звена, которые поделились своими мыслями о том, как меняется роль женщин в корпоративном мире.
Доклад McKinsey года развенчивает четыре мифа о месте женщин в компаниях и траекториях их карьер. Некоторые из этих суждений уже выросли корнями в менталитет и перетекают из доклада в доклад. К ним относятся мифы о карьерных амбициях женщин, самом большом препятствии на их пути к позициям в высшем руководстве, разговоры о влиянии микроагрессии на рабочем месте, а также представление о том, что женщины пользуются гибридным графиком в своих интересах. Рассмотрим подробнее.
Мифы о положении женщин на рынке труда
Миф 1: У женщин меньше амбиций
Реальность: После пандемии женщины готовы вкладываться в карьеру как никогда прежде
На каждом этапе карьеры женщины так же заинтересованы в продвижении по службе, как и мужчины. И оба пола в равной степени стремятся получить руководящую должность, подчеркивают в McKinsey. Особенно амбициозны молодые женщины до 30 лет: 9 из 10 стремятся подняться на следующую ступень карьерной лестницы, а 3 из 4 хотят стать руководителями высшего звена.
Немалую роль в этом сыграла гибкость работодателей. Пандемия и введение гибридного графика только усилили амбиции женщин: по сравнению с 2019 годом о повышении стали мечтать на 10% больше сотрудниц — 80% против 70% ранее.
Женщины, которые работают в гибридном формате или удаленно, отмечают снижение усталости и выгорания. И большинство из них признаются, что у них стало больше времени на должностные задачи именно на удаленке. В целом, каждая пятая женщина подчеркивает, что гибкие условия работы избавили ее от желания уволиться.
Пандемия показала женщинам, что новая модель баланса между работой и личной жизнью возможна. И, как показывает опрос, большинство женщин, напротив, стали предпринимать больше шагов, чтобы расставить приоритеты в своей личной жизни, без ущерба для своих амбиций. Эти женщины бросают вызов устаревшему представлению о том, что работа и семья несовместимы, и успех в одной сфере возможен за счет другой.
А что в России?
Россиянки ищут, но пока не находят свой баланс между работой и семьей. Как показал опрос, 90% женщин в России убеждены, что стремление к профессиональной реализации приводит к проблемам в личной жизни, а 65% испытывают чувство вины перед близкими из-за своих амбиций. Но даже это не вернуло женщин на кухни, они лишь активнее ищут поддержку.
При этом, по данным ВЦИОМ, 66% населения России считают, что дети и карьера хорошо совместимы. Однако материнство сочетается с карьерой только при наличии поддержки, начиная с возможностью заботы о физическом и ментальном здоровье, заканчивая деньгами и помощью других людей, подчеркивают эксперты.
Интересно, что в России была принята Национальная стратегия действий в интересах женщин на 2023–2030 годы. В ней, в частности, прописаны цели по повышению конкурентоспособности женского пола на рынке труда и созданию условий для совмещения воспитания детей с карьерой. Как они будут реализованы, покажет время.
Миф 2: Самым большим препятствием на пути продвижения женщин является «стеклянный потолок»
Реальность: Правильнее говорить о «сломанной лестнице» — женщин в принципе повышают неохотно, поэтому меньше из них дорастают до топ-менеджера
Словосочетание «стеклянный потолок» в контексте карьер женщин впервые употребила в 1978 году консультант по равенству на рабочем месте Мэрилин Лоден. Во время Женского форума, на котором она выступала как лектор, ее коллеги активно обвиняли самих женщин в том, что они не дорастают до руководящих позиций. В ход как раз шли аргументы о нехватке амбиций, низкой самооценке, покорном поведении и невысоком уровне социализации. Лоден заявила, что проблема кроется в так называемом «стеклянном потолке», который просто не дает женщинам продвинуться дальше позиции менеджера среднего звена.
Но, как выяснили в McKinsey, в отношении карьер женщин правильнее говорить о «сломанной лестнице» — сотрудницы в принципе преодолевают куда больше препятствий в виде гендерных стереотипов при каждом повышении, начиная со стартовых ступеней. И именно поэтому большинство просто не дорастают до высшего звена: им просто не хватает времени и, иногда, сил, затраченных на борьбу с предрассудками начальства. В результате, карабкаясь по сломанным ступеням женщины отстают и не могут наверстать упущенное. Например, в юриспруденции женщине, чтобы стать партнером, понадобится 12 лет — в 1,5 раза больше, чем мужчине.
Исследование показало: в 2023 году на каждые 100 мужчин, поднявшихся на ступень выше с начального уровня, новой должности дождались лишь 87 женщин. И пока компании искусственно увеличивают представительство женщин в высших эшелонах управления, игнорируя проблему первого повышения, проблема отставания женщин решена не будет, уверены в McKinsey.
Из-за гендерного неравенства при раннем продвижении по службе мужчины в конечном итоге занимают 60% руководящих должностей в типичной компании, в то время как женщины занимают 40%.
В России, по последним подсчетам Минтруда, 29,2% руководящих должностей занимали женщины. С учетом всех управленческих должностей показатель доходил до 40,5%. Тем не менее, как показал опрос Kontakt InterSearch Russia, среди 553 руководителей 40% опрошенных женщин считают, что карьерные возможности для них улучшились за последний год.
Миф 3: Микроагрессия оказывает «микро» воздействие
Реальность: Микроагрессия значительно влияет на карьеры женщин
Микроагрессия — это форма повседневной дискриминации сотрудника, которая часто коренится в предвзятости. Она включают в себя комментарии и действия, даже незаметные, которые унижают кого-либо на основании его пола, расы или других признаков его идентичности. Они сигнализируют о неуважении, вызывают острый стресс и могут негативно сказаться на карьере и здоровье.
Многолетние данные показывают, что женщины сталкиваются с микроагрессией на работе значительно чаще, чем мужчины: их в 2 раза чаще принимают за кого-то уровнем пониже, они чаще слышат оценочные комментарии о своем эмоциональном состоянии. В результате, рабочее место становится ментальным минным полем для многих женщин, особенно для тех, кто и так традиционно маргинализирован, считают в McKinsey.
Женщины, которые сталкиваются с микроагрессией, гораздо реже чувствуют себя в психологической безопасности, что, как минимум, затрудняет генерацию новых идей и приводит к неверной оценке рисков — напряженный сотрудник (независимо от пола) склонен завышать угрозу. Кроме того, 78% женщин, столкнувшихся с микроагрессией, принимают решение защищать себя на работе и корректируют свой внешний вид или поведение. Например, многие женщины смягчают то, что они говорят или делают, становятся более уступчивыми, чтобы попытаться слиться с толпой и избежать негативной оценки.
Столкнувшиеся с микроагрессией женщины в 3 раза чаще задумываются об увольнении с работы и в 4 раза чаще выгорают. Оставляя микроагрессию без контроля, компании упускают все, что могут предложить женщины, и рискуют потерять талантливых сотрудников.
В России трудно найти анализ агрессивного отношения к женщинам на рабочем месте. Но медиапроект «Это не норм. Абьюз на работе» провел схожее по теме исследование, затронув тему корпоративного абьюза в целом. 95% опрошенных порталом признались, что сталкивались с психологическим насилием на рабочем месте. Наиболее распространенными видами агрессивных проявлений стали оценка личности, а не результатов работы (49%) и моральное давление со стороны руководителя. 51% опрошенных сталкивались с невежливой коммуникацией, криками и нецензурной лексикой, также почти половина получали звонки с работы на выходных или вечером в нерабочее время (44%).
Самое печальное в этой статистике, что, как выяснилось, 12% опрошенных считают агрессию нормой общения на работе. К таким терпимым проявлениям 37% сотрудников отнесли страх разозлить руководителя, вопросы начальства и коллег о личной жизни (25%) и комментарии сексуализированного характера (27%).
Лучшее решение проблемы, по мнению исследователей, заключается в изменении отношения к агрессии со стороны самих работодателей. Руководство должно обучать менеджмент и сотрудников экологичной коммуникации и создавать условия для безопасной обратной связи. К тому же технически сделать это стало проще с внедрением цифровых HCM-решений.
Читайте также: Микроагрессия: как проверить внутренние коммуникации на токсичность (mirapolis.ru)
Построение здоровой корпоративной культуры в организации — это игра «в долгую», требующая системного подхода и анализа маркеров токсичного общения.
Часть задач можно упростить и автоматизировать с помощью корпоративного портала, который создает единое инфополе для всего коллектива. Например, Mirapolis Portal помогает доносить до сотрудников информацию о компании, новостях, бизнес процессах и формировать корпоративную культуру.
Миф 4: Женщины чаще требуют гибкого графика работы и используют его в своих целях
Реальность: И мужчины, и женщины рассматривают гибкость как одно из главных преимуществ работодателя
Большинство сотрудников говорят, что возможность работать удаленно и иметь контроль над своим графиком являются главными преимуществами компании, уступая только ДМС, выяснили в McKinsey. Более того, ради гибридного графика женщины даже готовы сократить отпуск по уходу за ребенком.
Да, дело в том, что женщины по-прежнему выполняют непропорционально большой объем работы по уходу за детьми и домашнему хозяйству. Действительно, 38% матерей с маленькими детьми говорят, что без гибкого рабочего места им пришлось бы уйти из своей компании или сократить рабочее время.
Но от этого выигрывают не только женщины или матери: гибридная и удаленная работа дает важные преимущества большинству сотрудников. И женщины, и мужчины указывают на улучшение баланса работы и личной жизни как на основное преимущество гибридной и удаленной работы, и большинство ссылаются на меньшую усталость и выгорание.
Более того, 83% сотрудников называют основным преимуществом удаленной работы возможность выполнять задачи более эффективно и продуктивно. Однако стоит отметить, что компании смотрят на это по-другому: только половина HR-руководителей считают, что это влияет на продуктивность положительно.
К тому же исследователи подчеркивают, что именно мужчины получают больше выгод от работы в офисе в виде неформальной поддержке и наставничества старших коллег из высшего руководства.
Рекомендации McKinsey
За 2023 год 60% организаций увеличили инвестиции в обеспечение разнообразия, равенства и инклюзивности (DEI), отмечают в McKinsey. И почти три четверти HR-руководителей признают, что равноправие имеет решающее значение для будущего успеха компаний. Чтобы обеспечить его, организациям следует сосредоточиться на пяти основных областях:
- Отслеживать результаты для повышения представительства женщин на старших позициях;
- Расширять права и улучшать знания линейных менеджеров, чтобы они могли быть эффективными проводниками идей равенства;
- Бороться с микроагрессией в организации;
- Использовать весь потенциал гибкой работы;
- Починить, наконец, ступени карьерной лестницы женщин раз и навсегда.
1. Отслеживайте результаты, чтобы стимулировать рост женщин
Оценка продуктивности имеет решающее значение для любой успешной бизнес-инициативы. Большинство компаний делают это последовательно, когда дело доходит до достижения своих финансовых целей, но лишь немногие применяют такую же строгость к продвижению женщин. Вот три шага от McKinsey для начала:
- Измеряйте результаты и опыт сотрудников и используйте эти данные для устранения проблемных мест. К факторам, способствующим продвижению женщин, относятся прием на работу, продвижение по службе и текучесть кадров. Также важна прозрачность таких показателей, как участие в программах карьерного роста, рейтинги производительности и настроения сотрудников, которые влияют на продвижение по карьерной лестнице, и данные должны собираться с использованием соответствующих мер защиты конфиденциальности данных.
Здесь на помощь приходят цифровые HCM-решения. Например, в блоке Mirapolis HCM Оценка KPI можно устанавливать критерии оценивания, а расчеты по заданным критериям назначаются автоматически и гибко настраиваются. В единой системе регулярно собираются данные для индивидуальных отчетов оценки и можно отследить промежуточные итоги выполнения целей, рассчитать матрицы потенциала (Nine-box).
- Используйте межсекторальный подход к отслеживанию результатов. Эксперты рекомендуют учитывать расу, пол и другие самоиндетификаторы сотрудников, чтобы заметить возможные нарушения их прав. Тем не менее, даже сейчас менее половины компаний делают это. Но без такого уровня видимости проблемы карьерного роста женщин рискуют остаться незамеченными.
- Делитесь внутренними целями и показателями с сотрудниками. Осведомленность — ценный инструмент стимулирования изменений: когда сотрудники видят возможности и проблемы, они больше заинтересованы в том, чтобы стать частью решения. Кроме того, прозрачность с целями и показателями DEI может послать мощный сигнал сотрудникам с традиционно маргинализированной идентичностью о том, что их поддерживают в организации.
2. Поддержка и поощрение менеджеров как ключевые драйверы организационных изменений
Менеджеры подразделений играют центральную роль в управлении организационными изменениями. По мере того, как компании все больше инвестируют в культуру труда, менеджеры играют все более важную роль в содействии DEI, обеспечении благополучия сотрудников и переходе к гибкому графику работы. При этом они далеко не всегда получают указания и поддержку, необходимые для выполнения этих задач. Вот три шага для начала:
- Проясните приоритеты и вознаграждайте менеджеров за результат. Компаниям необходимо четко донести до менеджеров, что им делать и мотивировать их к действиям. Наиболее эффективно включить в их должностные инструкции такие обязанности, как карьерный рост, DEI и благополучие сотрудников, и дать оценку их производительности.
- Вооружите менеджеров навыками, необходимыми для достижения успеха. Чтобы эффективно справляться с новыми требованиями, предъявляемыми к ним, менеджеры нуждаются в постоянном обучении.
- Убедитесь, что у менеджеров есть время и поддержка, чтобы сделать все правильно. Организации должны быть уверены, что у их менеджеров есть время и ресурсы для того, чтобы отслеживать вопросы равноправия.
3. Примите меры, чтобы положить конец микроагрессии
Микроагрессия широко распространена, вредна для сотрудников, которые с ней сталкиваются, и приводит к упущенным идеям и потере талантов. Компаниям необходимо решительно бороться с ней. Вот три шага для начала:
- Дайте понять сотрудникам, что микроагрессия неприемлема. Чтобы повысить осведомленность сотрудников и задать правильный тон, крайне важно, чтобы руководители высшего звена транслировали, что микроагрессия и неуважительное поведение любого рода не приветствуются в организации. В этом можно помочь, разработав кодекс, в котором будет четко сформулировано, как выглядит поддерживающее и уважительное поведение.
- Научите сотрудников избегать микроагрессии и бороться с ней. Сотрудники часто не распознают микроагрессию, не говоря уже о том, чтобы знать, что сказать или сделать, когда сталкиваются с ее проявлениями. Поэтому важно, чтобы сотрудники периодически проходили курсы повышения soft-skills и изучали основы неконфликтного общения.
- Создайте культуру, в которой микроагрессия является контролируемым явлением. Компаниям важно развивать культуру, которая поощряет сотрудников высказываться, когда они видят микроагрессию или другое неуважительное поведение. Хотя эти разговоры могут быть трудными, они часто приводят к ценным знаниям и росту. Руководители высшего звена могут сыграть важную роль в моделировании того, как безопасно выявлять и обсуждать такое поведение.
4. Тонкая настройка гибких рабочих моделей
Гибкость в настоящее время является нормой в большинстве компаний. Следующим шагом является раскрытие всего потенциала удаленных и гибридных схем работы. Вот три шага для начала:
- Установите четкие ожидания и нормы в отношении гибкой работы. Без этой ясности у сотрудников могут быть очень разные и противоречивые интерпретации того, что от них ожидают. В рамках этого процесса компаниям необходимо найти правильный баланс между установлением руководящих принципов в масштабах всей организации и предоставлением менеджерам возможности самостоятельно определить подход для женщин в их командах.
- Измеряйте влияние новых инициатив для поддержки гибкости и корректируйте их. По мере того, как организации внедряют новые рабочие модели и программы для поддержки гибкости, они должны тщательно отслеживать, что работает, а что нет, и корректировать свой подход.
- Примите меры предосторожности, чтобы обеспечить равные условия для всех рабочих мест. Компании должны гарантировать, что сотрудники не будут наказаны за переход на гибкий график работы. Это включает в себя внедрение систем, обеспечивающих справедливую оценку сотрудников, основанную на результатах, а не на том, когда и где выполняется работа. Также может потребоваться обучить менеджеров отказу от предвзятости: они должны гарантировать, что члены их команды получат равное признание за свой вклад и равные возможности для продвижения независимо от модели работы.
5. Почините сломанную ступеньку карьерных лестниц женщин
Это осязаемая, достижимая цель, которая запустит положительную цепную реакцию во всей организации. Вот два шага для начала:
- Отслеживайте входные данные и результаты. Чтобы выявить неравенство в процессе продвижения по службе, компаниям необходимо отслеживать, кто получает повышение и по какой причине. Такая аналитика позволяет работодателям выявлять и устранять препятствия, с которыми сталкиваются женщины, а компании могут использовать эти данные для выявления невидимых пробелов в процессах продвижения по службе.
- Работайте над устранением предвзятости при оценке эффективности. Руководители должны принять меры предосторожности для обеспечения справедливого применения критериев оценки и недопущения предвзятости в процесс принятия решений. Компании могут предпринять следующие действия:
- Отправляйте напоминания о «предвзятости» перед оценкой эффективности и циклами продвижения по службе, объясняя, как распространенные предубеждения могут повлиять на оценки рецензентов.
- Назначьте «наблюдателя за предвзятостью», чтобы дискуссии об оценке эффективности и продвижении по службе были сосредоточены на основных критериях работы и выявляли потенциально предвзятое отношение.
- Попросите рецензентов объяснить обоснование своих оценок эффективности и рекомендаций по продвижению. Когда людям приходится обосновывать свои решения, они с меньшей вероятностью будут делать поспешные суждения или полагаться на интуицию, которая склонна к предвзятости.