По данным McKinsey & Company только от 20 до 25% рабочей силы могут работать из дома 3-5 дней в неделю без потери производительности. Бесконечно малые темпы роста этого показателя побуждают работодателей и менеджеров принимать дополнительные меры для поддержания оптимального уровня производительности. Правдивы ли эти цифры?
Исследователи McKinsey, проанализировав потенциал работы не в офисе после пандемии COVID-19, обнаружили, что некоторые задачи, которые технически можно решить удаленно, лучше все же выполнять очно. Переговоры, принятие важных бизнес-решений, мозговые штурмы, предоставление чувствительной обратной связи и адаптация новых сотрудников — вот примеры действий, которые могут потерять некоторую эффективность при работе из дома.
Но все не так однозначно. Об эффективности и продуктивности сотрудников, работающих из дома на полной удаленке или в гибриде, исследователи спорят до сих пор.
Исследование, проведенное Microsoft, показало, что существует огромный разрыв между оценкой продуктивности сотрудниками, работающими 3-5 дней из дома, и их работодателями. В то время как 87% работников уверены в своей результативности, только 12% (!) руководителей, не сомневаются, что их команды делают все возможное.
И проблема гибридной работы именно в этом, уверены эксперты: в разнице оценок работодателей и работников. Неспособность измерить продуктивность сотрудника может привести к снижению доверия между сотрудником и руководителем, а это уже сказывается на результатах всего бизнеса.
«Паранойя производительности»: минусы гибридного графика
Согласно данным Microsoft, в целом, 85% руководителей говорят, что переход на гибридный график заставляет их сомневаться в том, что сотрудники работают продуктивно. Это приводит к отсутствию прозрачности и нарушению доверия, и порождает «паранойю производительности» (Productivity Paranoia).
В Microsoft обнаружили, что количество встреч в неделю для среднего пользователя Microsoft Teams увеличилось на 153% во всем мире с начала пандемии, и даже после ее окончания не было никаких признаков того, что эта тенденция изменилась. В компании считают, что этот пик может стать новой нормой. При этом количество дублирующих друг друга встреч (при двойном бронировании) увеличилось на 46% в расчете на одного человека.
Кроме того, пользователи Microsoft Teams оказались буквально завалены приглашениями на встречи. Несмотря на то, что общий уровень принятия остался довольно стабильным (рост всего на 3%), за два года резко сократилось количество ответов на приглашения (рост на 84% и 216% соответственно).
Напряжение очевидно: в среднем в неделю 42% участников работают в режиме многозадачности во время совещаний, активно отправляя электронные письма или контролируя выполнение других задач, и это не считая чтения входящих писем, работу с файлами, не связанными с созвонамии, или веб-активность.
Несмотря на то, что в компаниях активно используют цифровые инструменты, с помощью которых можно проанализировать активность работников и их результативность, работодатели все равно склонны сомневаться в том, что их сотрудники заняты делом, когда они не могут наблюдать за ними вживую. Это и есть «паранойя производительности»: руководители опасаются, что сотрудники не работают, даже несмотря на то, что количество отработанных часов, число созвонов и другие показатели активности увеличились.
Действительно, подчеркивают в Microsoft, менеджеры сотрудников на гибриде чаще говорят, что им трудно верить в то, что их подчиненные выполняют свою работу наилучшим образом (49% против 36% менеджеров сотрудников офиса), и сообщают, что они имеют меньшую видимость работы, которую выполняют их сотрудники (54% против 38%). И из-за того, что подчиненные чувствуют давление, связанное с необходимостью «доказать», что они работают, их цифровая перегрузка стремительно растет.
Паранойя производительности может сделать гибридную работу неустойчивой. Руководителям необходимо перестать беспокоиться о том, достаточно ли работают их сотрудники на гибриде, и помочь им сосредоточиться на самой важной работе. 81% сотрудников говорят, что важно, чтобы их руководители помогали им расставлять приоритеты в рабочей нагрузке, но лишь треть (31%) признались, что их руководители когда-либо давали им четкие указания во время индивидуальных встреч.
Если руководство хорошо справляется с коммуникацией, постановкой целей и ожиданий, а затем работает с сотрудниками, чтобы максимизировать их сильные стороны и добиваться результатов, паранойе производительности не остается места,
— считает Моник МакДоноу (Monique McDonough), главный операционный директор компании WorkTango.
Плюсы гибридного графика
Исследование Accenture «Будущее сферы труда» приводит положительные отзывы сотрудников о гибридном формате работы. 83% из 9 326 работников офисов сообщили, что предпочитают именно гибридную модель, которая позволяет им работать как на месте, так и удаленно.
В качестве одной из основных причин они выделили гибкость в выборе места. Сотрудники могут работать в предпочтительной для них среде, где они чувствуют себя наиболее продуктивными. Когда у них есть прямой контроль над своим рабочим местом, им проще сосредоточиться на запланированных задачах.
Исследования доказали, что гибридная работа приводит к повышению производительности по следующим причинам:
1. Более продолжительный рабочий день. Исследование Ergotron показывает, что 40% работников работают удаленно дольше, чем в офисе. По данным Национального бюро экономических исследований США такие рабочие дни в среднем длятся примерно на 48,5 минут дольше офисных. Для работников, занятых полный рабочий день, это может составить более 193 дополнительных рабочих часов в год.
2. Удовлетворенность работой. Большинство работников согласны с тем, что гибкий график работы повышает их удовлетворенность. Компании, у которых есть такой формат сотрудничества, пользуются большей популярностью у соискателей.
3. Баланс между работой и личной жизнью. Более трех четвертей сотрудников в различных исследованиях отмечают улучшение баланса между работой и личной жизнью благодаря удаленной или гибридной работе. Некоторые сотрудники посвящают даже больше времени работе, если они могут интегрировать в свой день другие аспекты личной жизни.
4. Физическое и психическое здоровье. Гибридная модель работы позволяет работникам восстановить психическое и физическое здоровье.
Существует тесная связь между счастьем и продуктивностью. Исследование, проведенное Оксфордским университетом, показало, что счастливые работники, как правило, на 13% более продуктивны.
Факторы, влияющие на производительность
Исследование, проведенное PricewaterhouseCoopers (PwC), показало: только 25% компаний в самом деле могут измерить общую производительность персонала и вклад каждого сотрудника. При этом удаленная или гибридная работа повысила производительность на большинстве рабочих мест. 57% компаний сообщили, что за последние 12 месяцев их организации превзошли свои цели благодаря гибридной работе. Только 4% заявили, что их компании стали работать хуже.
Пэт Петитти (Pat Petitti), основательница и генеральный директор Catalant, утверждает, что инструменты наблюдения за сотрудниками и менеджеры, которые фокусируются на этом, просто измеряют занятость, а не производительность, и между ними есть критическая разница. Петитти считает, что мониторинг производительности сотрудников противоречит целям построения успешного бизнеса. По ее словам, у компаний, которые используют такие инструменты и практики, нет проблем с производительностью, у них есть проблемы с культурой.
Карти Ван Дайк (Carthey Van Dyke), вице-президент по работе с клиентами и руководитель отдела культуры в Gryphon.ai, в свою очередь считает, что использование HR-tech решений для наблюдения за производительностью сотрудников не только ничего не говорит об их повседневных обязанностях, но и о всем их пути карьеры в организации. По ее словам, успешные HR-инициативы и бизнес-результаты напрямую зависят от поддерживающей, чуткой и инклюзивной культуры на рабочем месте.
Отказывая сотрудникам в пространстве для комфортной работы и уважении их границ, организации, скорее всего, столкнутся с реальной проблемой производительности: сотрудники будут искать другую работу,
— подчеркнула Карти Ван Дайк.
По мнению аналитиков PwC, данные исследований свидетельствуют о том, что руководителям пора создать среду, поддерживающую устойчивую производительность, а не беспокоиться о ежечасном контроле за сотрудниками. Предоставление работникам гибкости в работе и выборе времени для отдыха, а также поддержка их потребностей и жизненных ситуаций помогут им быть здоровыми умственно и физически. И именно это повысит вероятность того, что они будут хорошо работать в долгосрочной перспективе.
Руководители должны взаимодействовать со своими людьми и прислушиваться к ним, реагируя на выгорание сотрудников и желание людей работать в организациях, которые живут в соответствии с их целями, ценностями и культурой,
— считает Питер Браун (Peter Brown), глобальный руководитель практики PwC по работе с людьми и организациями.
Производительность труда обычно зависит от позитивного отношения сотрудников к задачам и от их способностей и навыков, уверены эксперты. Таким образом, лучший способ максимизировать производительность персонала при использовании гибридной модели работы — снизить контроль и улучшить доверие между членами команды.
Подрыв доверия может привести к потере интереса к работе, что скорее всего напрямую повлияет на уровень производительности, создавая порочный круг паранойи и недоверия.
Советы для HR
Вот три способа, с помощью которых, по мнению Моник МакДоноу, HR-менеджеры могут обуздать «паранойю производительности» и укрепить здоровые, доверительные отношения между сотрудниками и их руководителями.
- Сосредоточьтесь на благополучии сотрудников. Сотрудники, которые чувствуют себя перегруженными на работе или даже в личной жизни, но верят, что их руководители заботятся об их благополучии, с большей вероятностью своевременно обратятся за помощью.
- Смотрите в будущее. Предоставление сотрудникам свободы и автономии в определении того, как им выстроить свой день, может привести к гораздо лучшим результатам, большей лояльности и вовлеченности.
- Помните, что один размер не подходит всем. Вместо того, чтобы сосредотачиваться на физическом присутствии в офисе, кликах или других произвольных показателях, сосредоточьтесь на оценке результатов, достигнутых командой.
Но какими должны быть конкретные действия для повышения эффективности гибридного формата? Вот некоторые шаги:.
- Обеспечение сотрудников необходимыми технологиями и ресурсами.
Доступ к инструментам для веб-конференций, системам управления проектами и приложениям для совместной работы поможет обеспечить четкую и последовательную коммуникацию сотрудников, работающих из дома и в офисе.
Менеджеры команд должны координировать свои действия с HCM-системами и организовывать полезные тренинги. Это поможет сотрудникам научиться пользоваться решениями для удаленного доступа, инструментами отслеживания производительности и платформами обмена сообщениями.
- Реализация эффективных коммуникационных стратегий.
Эффективная коммуникация является фундаментальным ключом к успеху команды. Сотрудников следует поощрять к регулярному общению со своими коллегами, руководителями и другими заинтересованными сторонами. Для этих целей как никогда удобны корпоративные порталы, HCM-системы и встроенные в них мессенджеры.
Работодатели могут развивать эту культуру общения, предоставляя сотрудникам онлайн-форумы, чаты и другие цифровые пространства, где они могут взаимодействовать и делиться идеями.
В блоке Корпоративный портал системы Mirapolis HCM и в готовом решении Mirapolis Portal есть весь необходимый функционал для организации внутренних коммуникаций. Портал позволяет организовать единую информационную и рабочую среду для сотрудников. Помогает донести принципы, ценности и цели компании и ориентировать персонал на их достижение. Ускоряет работу за счет автоматизации бизнес-процессов.
Кроме того, работодатели должны культивировать открытую и прозрачную среду, в которой сотрудники могут делиться своими мыслями и мнениями. Протоколы связи также должны быть четко определены и понятны всем сотрудникам. Это может помочь предотвратить недопонимание, путаницу и разочарование.
- Гибкость в планировании и организации работы.
Это включает в себя гибкий график или неполную занятость, возможность удаленной работы сотрудников по мере необходимости и создание центров удаленной совместной работы. Предоставляя такие варианты, работодатели могут гарантировать, что их гибридная рабочая сила будет вовлечена и продуктивна.
- Поощрение командной работы и сотрудничества.
Когда люди объединяются и работают над достижением общей цели, они могут достичь гораздо большего, чем они могли бы сделать по отдельности. Совместная работа помогает достичь желаемого результата, воспитывает чувство общности и укрепляет отношения между членами команды.
Это можно сделать с помощью таких мероприятий, как удаленный тимбилдинг или виртуальные счастливые часы. Кроме того, предоставление ресурсов, таких как платформы для видеоконференций или решения для общего хранения файлов, может сократить разрыв между удаленными сотрудниками.
- Мониторинг и измерение производительности.
Да, работодатели должны контролировать и измерять производительность своей гибридной рабочей силы, чтобы убедиться, что они не сбиваются с пути. Но важно не переусердствовать и не ставить слежку за сотрудником во главу угла. Это можно сделать с помощью систем управления эффективностью персонала, позволяющих работодателям отслеживать прогресс и сравнивать производительность сотрудников за разные периоды времени.
- Формирование продуктивной культуры в гибридной рабочей силе.
Одним из важнейших аспектов управления гибридной рабочей силой является создание продуктивной культуры, способствующей вовлеченности, сотрудничеству и подотчетности сотрудников. Это требует вдумчивого подхода к коммуникации, инструментам совместной работы и стратегиям лидерства, способствующим инклюзивности и доверию.
Одним из важнейших элементов создания продуктивной культуры в гибридной рабочей среде является создание позитивной и благоприятной обстановки. Такая атмосфера вселяет в сотрудников чувство товарищества и единства, улучшает самочувствие сотрудников.
Кроме того, работодатели должны устанавливать четкие ожидания и предоставлять обратную связь, чтобы создать позитивную рабочую среду. Это помогает установить доверие между руководством и сотрудниками.
Признание и поощрение достижений сотрудников также способствует формированию позитивной культуры на рабочем месте, повышая удовлетворенность работой и лояльность. В конечном счете, позитивная и благоприятная рабочая среда является достойной инвестицией в успех и устойчивость организации.
Главные выводы
С начала пандемии COVID-19 и перехода на удаленную работу менеджеры и начальники придумывают новые способы мониторинга производительности сотрудников, от использования специализированного программного обеспечения до микроменеджмента.
Но чрезмерное их использование говорит, скорее, о «паранойи производительности» и приводит к разрушению доверия между сотрудниками и менеджерами с обеих сторон.
Управление производительностью в гибридной рабочей силе требует от работодателей упреждающего и стратегического подхода. Ключ к успеху заключается в создании благоприятной рабочей среды, которая способствует вовлеченности сотрудников, поддерживает баланс между работой и личной жизнью и признает их вклад.
При правильном мышлении и инструментах работодатели могут успешно справляться со сложностями управления гибридной рабочей силой и достигать своих целей по производительности.
