Заявка на новую ставку почти всегда звучит одинаково: команда не справляется, люди перегружены, нужен еще один человек. Проверить это утверждение обычно нечем, кроме слов самого руководителя. При этом часть нагрузки действительно не видна ни в одном плане: поручения вне своих обязанностей хотя бы иногда получают восемь из десяти работающих россиян. Разбираем, на какие данные опереться, чтобы проверить такую заявку.
Почему слова о перегрузке ничего не доказывают
Руководитель, который просит открыть новую ставку, обычно не преувеличивает: его команде действительно тяжело. Но так бывает не только от нехватки людей. Причиной может оказаться перекос в распределении задач, процесс с лишними согласованиями или работа, которую вообще не стоит делать.
Нередко команда и вовсе перегружена потому, что сотрудники выполняют поручения того же руководителя вне своих обязанностей. С этим сталкиваются 39% работников, а сказать начальнику «нет» решаются лишь 13%, выяснили в SuperJob. Новая ставка в такой ситуации лишь добавит рук для непрофильной работы, а причина перегрузки никуда не денется.
Ошибиться можно в любую сторону, и обе ошибки обходятся дорого: лишняя ставка ляжет в бюджет на год вместе с подбором и адаптацией, а отказ при реальной нехватке даст текучесть и сорванные сроки. Решает здесь не доверие к руководителю и не осторожность, а расчет.
Что посчитать до открытия вакансии
Проверять нужно не число людей в штатном расписании, а фонд рабочего времени команды. По штату в отделе может числиться десять человек, но в июле двое уедут в отпуск, один сляжет с простудой, и работу будут тянуть семеро. Проблема в том, что задачи руководитель нередко раздает с расчетом на десятерых. Часы всех десятерых по производственному календарю — это нормативный фонд, а часы тех семерых, кто реально на месте, — полезный.
Поэтому сравнивать объем работы нужно с полезным фондом. Если его не хватает не в один горячий месяц, а месяц за месяцем, просьба о новой ставке перестает быть эмоцией и становится аргументом. Чтобы это проверить, стоит посмотреть на несколько показателей:
- Реальная доступность команды (baseline capacity и realistic capacity). В методике AIHR начинают с простой арифметики: 40 часов в неделю, умноженные на число сотрудников и долю их доступности. Десять человек при 80% дают 320 часов, и это еще оптимистичная цифра. Из нее предстоит вычесть отпуска, праздники, обучение, планерки и бумажную работу.
- Загрузка относительно доступного времени (utilization). Спрос в часах делят на оставшийся фонд. Нормой AIHR считает 75–85%: команда занята плотно, но не работает на износ. Если цифра стабильно выше, запаса уже нет. Это быстро проявляется в сверхурочных свыше 10% рабочего времени (overtime) и в доле задач, сданных в срок, ниже 90% (on-time delivery).
- Кто именно перегружен. Средняя загрузка по подразделению скрывает ситуацию, когда двое тянут работу за пятерых. Поэтому смотреть нужно по людям: у кого копятся просроченные задачи и кто регулярно берет на себя чужое.
- Устойчивость нехватки. Если команда задыхается только в декабре, перед годовым отчетом, это аврал, и закрывать его новой ставкой вряд ли стоит. Чтобы отличить его от постоянного дефицита, загрузку нужно отследить хотя бы за квартал, а лучше за полгода.
- Текучесть в подразделении (voluntary turnover). Целевым уровнем AIHR считает текучесть ниже 10%. Если она выше и загрузка при этом высокая, команда уже теряет людей, и новая ставка закроет не рост, а дыру.
Следить за тем, что происходит в команде, стоит постоянно, а не только в момент заявки. Проще всего это делать, когда работа на виду: кто на месте, какие задачи у кого в работе и где копятся просрочки. В экосистеме Мираполис Таланты такие сведения собраны в двух новых модулях корпоративного портала.
«Управление отсутствиями» объединяет отпуска, командировки, больничные и другие отсутствия в одном интерфейсе. Данные подтягиваются автоматически из внешних систем, а при необходимости их дополняет администратор или сами сотрудники. Отсутствия видны в интерактивном графике по всей компании, команде или подчиненным, причем не только текущие, но и будущие и прошедшие. Отчет за выбранный период можно построить в разрезе подразделений, сотрудников и типов отсутствий, а об изменениях все участники процесса узнают из автоматических уведомлений.
«Управление задачами» — удобный инструмент для организации работы команды прямо в корпоративном портале. Руководитель ставит задачи, назначает ответственных и наблюдателей, определяет сроки выполнения и отслеживает результаты. Сотрудники видят свои задачи и получают напоминания, а история изменений сохраняется в системе. Все это помогает не терять договоренности, вовремя замечать просрочки и сокращать время на постоянные уточнения и ручной контроль. В результате у руководителя больше прозрачности в работе команды, а у сотрудников — четкое понимание своих задач и приоритетов.
Увидеть перегрузку — полдела, дальше нужно понять, куда уходит рабочее время. Где компании теряют часы и какую рутину стоит автоматизировать в первую очередь, разберем на бесплатном вебинаре 28 октября в 11:00 по Москве. Спикер — руководитель направления «Мираполис Таланты» Дмитрий Микляев. Зарегистрироваться можно на сайте.
Чем закрыть нехватку, кроме новой ставки
Допустим, цифры подтвердили: работы у команды больше, чем часов. Первое, что приходит в голову, — открыть вакансию. Но AIHR советует идти во внешний наем прежде всего там, где решает скорость и кандидатов на рынке хватает. В остальных случаях у компании есть и другие ходы, причем некоторые не требуют ни бюджета, ни подбора.
- Перераспределить работу. Нередко один сотрудник зашивается, а сосед по отделу успевает спокойно выпить кофе. Тогда достаточно передать часть задач тем, кто свободнее, и вопрос решится без единого собеседования.
- Снять задачи автоматизацией. Отчеты, согласования, сбор данных из пяти таблиц — на такую рутину уходят часы квалифицированных людей. Стоит отдать ее системе, и нехватка порой исчезает сама. Открывать ставку имеет смысл, только если команда не справляется и после этого.
- Отложить несрочное. Не каждый проект из плана действительно влияет на цели года. Те, что не влияют, можно поставить на паузу, а заодно посмотреть, растет ли спрос на самом деле или это временный всплеск.
- Привлечь подрядчиков или временный персонал. Новогодний пик в рознице или разовый проект с узким специалистом — не повод расширять штат. Но если «временная» потребность возвращается каждый год, она давно стала постоянной и ее пора включить в расчет.
- Обучить своих. Бывает, что команде не хватает не рук, а конкретного навыка. Если время на подготовку есть, этот навык можно вырастить внутри. AIHR рекомендует такой путь для компетенций, важных для стратегии компании.
- Открыть ставку. Новый сотрудник действительно нужен, когда нехватка держится месяцами, перераспределением не лечится и касается критичной для бизнеса компетенции. Нанимать в этом случае стоит заранее: новичку нужно время, чтобы освоиться, и лучше, если оно придется не на пик нагрузки.
Хорошая проверка для любой заявки — спросить руководителя, что из этого списка команда уже пробовала. Если ответ «ничего», с вакансией можно не спешить. А если без найма действительно не обойтись, стоит заранее прикинуть, не прибавит ли новая ставка работы соседям: рост одного отдела почти всегда отзывается в смежных.
Главные выводы
Заявка на новую ставку — это, по сути, сигнал о перегрузке, который дошел до HR-специалиста последним. К моменту, когда руководитель приходит с просьбой, команда обычно тянет лишнее уже не первый месяц. Поэтому главный вопрос не в том, одобрять ли конкретную заявку, а в том, почему компания узнала о проблеме только из нее. Там, где загрузку команд видно заранее, разговор о найме начинается раньше и спокойнее, а иногда и вовсе не нужен.
