Риски группового мышления: в чем ценность индивидуальности

Групповое мышление — это явление, при котором люди упускают из виду потенциальные проблемы в погоне за консенсусом. В его основе лежит общее, порой негласное, желание не нарушать равновесие команды. В этом случае творчество и индивидуальность, как правило, подавляются, чтобы избежать конфликта. Рассказываем, как избежать такого эффекта.

Казалось бы, если в компании принято договариваться и согласовывать действия, персонал должен быть в максимальном выигрыше: каждый почувствует себя услышанным, все решения станут коллегиальными и не будет недовольств. Но проблема согласия в группе выходит за рамки простых договоренностей и затрагивает глубинные поведенческие паттерны, предупреждают психологи. 

Нельзя ставить целью коммуникации достижение согласия. Это помешает сотрудникам открыто делиться идеями и выражать мысли, понимать друг друга и искать новые решения. 

Характеристики группового мышления

Социальный психолог Йельского университета Ирвинг Джанис (Irving Janis) придумал термин «групповое мышление», а точнее «огруппление мышления» (Groupthink) в 1972 году. Ученый предположил, что даже группы умных людей иногда принимают наихудшие из возможных решений, основываясь на нескольких факторах. Например, если все члены группы имеют схожее происхождение, которое может изолировать их от мнений внешних групп.

Джанис выделил восемь признаков группового мышления:

1. Иллюзия единства (Illusions of Unanimity). Она выражается в единодушии лиц, принимающих решения. Излишняя поддержка и одобрение со стороны группы и вне ее заставляют ее членов отметать даже собственные опасения. Ведь гораздо труднее высказаться, когда кажется, что все остальные на одной волне. Ключевые члены группы верят в то, что все с ними согласны и чувствуют то же, что и они.
2. Неоспоримые убеждения (Unquestioned Beliefs). Группа, которая пришла к консенсусу, будет охотно отметать любые факты и данные, которые могут нарушить ее равновесие. Ее члены будут с энтузиазмом направлять усилия на разоблачение разоблачителя, чтобы скомпрометировать его мнение. 
3. Рационализация (Rationalization). Решения, принятые группой, кажутся ей более обоснованными и разумными, чем остальные мнения. Чем больше членов группы согласны с общими выводами, тем больший у них вес в группе и за ее пределами.
4. Самоцензура (Self-censorship). Заставляет членов группы, у которых могут быть сомнения, скрывать свои страхи или опасения. Вместо того, чтобы делиться тем, что они знают, люди молчат и предполагают, что группа «знает лучше».
5. Стереотипы (Stereotyping) в отношении противоположных точек зрения. Предубеждения внутри группы, направленные против тех, кто с ними не согласен. Такие люди считаются по умолчанию менее образованными, знающими, обладающими более приземленными личностными качествами, чем люди, входящие в группу.
6. «Стражи разума» (Mindguards). Члены группы, которые действуют как самозваные цензоры, чтобы скрыть от группы проблемную информацию. Вместо того, чтобы делиться важной информацией, они хранят молчание или активно препятствуют тому, чтобы она дошла до лиц, принимающих решения.
7. Иллюзии неуязвимости (Illusions of invulnerability). Приводят к тому, что члены группы чрезмерно оптимистичны и склонны к риску. Когда никто даже не высказывает альтернативного мнения, люди безусловно верят, что группа права, и все будет хорошо.
8. Прямое давление (Direct Pressure). На членов, которые задают вопросы, часто оказывается прямое давление с целью заставить их подчиниться. А тех, кто ставит под сомнение группу, часто считают нелояльными или предателями.

Групповое мышление — это психологический феномен, при котором люди стремятся к консенсусу внутри группы. Во многих случаях люди в группе и даже вне ее искренне откладывают в сторону свои личные убеждения или принимают мнение ее участников без какого-либо побуждения. А те, кто выступает против решений или преобладающих мнений группы, часто хранят молчание, предпочитая сохранять мир, а не нарушать единообразие толпы.

Но не каждая сплоченная команда автоматически подвержена рискам группового мышления. На этот психологический феномен может влиять ряд факторов:

Групповая идентичность. Как правило, она чаще возникает в ситуациях, когда члены группы очень похожи друг на друга. Когда людей объединяет многое, они, как правило, воспринимают свою группу как правильную или высшую, выражая презрение или неодобрение по отношению к людям, не входящим в нее.

Влияние лидера. Групповое мышление также более вероятно, когда группой командует сильный и харизматичный лидер. Если людям не хватает знаний о чем-то или они чувствуют, что другие члены группы более квалифицированы, они с большей вероятностью будут вовлечены в групповое мышление.

Стресс. Ситуации, когда группа находится в состоянии крайнего стресса или где есть место моральным дилеммам, также увеличивают возникновение группового мышления.

Иными словами, по мнению Джаниса, групповое мышление, как правило, наиболее распространено в следующих случаях:

• Когда есть высокая степень сплоченности.
• При наличии ситуационных факторов, способствующих уважению к группе (например, внешние угрозы, моральные проблемы, трудные решения).
• При наличии структурных проблем (таких как групповая изоляция и отсутствие беспристрастного руководства).

Чем опасно единомыслие в коллективе

Автор книги «Я хочу больше идей!» — Стив Роулинг — уверен, что групповое мышление создает идеальные условия для появления скрытых ошибок. Члены команды, вовлеченные в групповое мышление, не слышат окружающих и избегают открыто обсуждать надвигающиеся проблемы. Причиной этого может стать авторитарный лидер, не терпящий разногласий. Или же подчиненные, которые стремятся угодить и считают главным приоритетом гармонию в группе.

В деловой среде групповое мышление может привести к тому, что сотрудники и руководители будут упускать из виду потенциальные проблемы в погоне за консенсусом. Из-за того, что индивидуальному критическому мышлению придается недостаточное значение или оно не одобряется, сотрудники могут прибегать к самоцензуре и не предлагать альтернативы, опасаясь нарушить статус-кво.

В совокупности такое поведение может заставить членов группы быть чрезмерно оптимистичными в отношении своего успеха, игнорируя любые возможные негативные последствия. Члены группы убеждены в том, что их дело правое и справедливое, поэтому они игнорируют любые моральные затруднения, связанные с решениями группы. Группа имеет тенденцию игнорировать предложения всех, кто не входит в группу.

Один из самых известных примеров последствий группового мышления — катастрофа космического челнока «Челленджер», который взорвался через 73 секунды после старта утром 28 января 1986 года. Следователи обнаружили, что к гибели астронавтов привел ряд неверных решений. За день до запуска инженеры компании Morton Thiokol, которая построила твердотопливные ракетные ускорители, предупредили руководителей полетов в НАСА, что уплотнительные кольца на ракетах-носителях выйдут из строя при низких температурах, прогнозируемых на это утро. 

Сотрудники НАСА пренебрегли фактами, представленными инженерами, которые были экспертами в своих областях, и пали жертвой группового мышления: ведь большинство экспертов было уверено в успехе. Шаттл стартовал в соответствии с графиком, но результат оказался катастрофическим.

В некоторых организациях нет четких правил, по которым можно принимать решения. Групповое мышление возникает, когда сторона игнорирует логические альтернативы и принимает иррациональные решения.

Групповое мышление не всегда проблематично. В лучшем случае это позволяет группе быстро и эффективно принимать решения, выполнять задачи и завершать проекты. В худшем случае это приводит к принятию неправильных решений и неэффективному решению проблем.

Как создать среду обмена мнениями

Даже в очень сплоченных группах можно уменьшить влияние группового мышления на коллективное принятие решений. Проблему можно смягчить, назначив одного из членов группы в качестве «адвоката дьявола», который будет намеренно выдвигать все возможные возражения. Поскольку это роль, такому человеку не нужно беспокоиться о том, что группа воспримет его в штыки.

Другое решение — активное продвижение культуры обмена мнениями. Но эта задача может оказаться не такой простой. Научить людей высказывать критические оценки там, где они привыкли молчать, очень сложно. Но есть несколько эффективных стратегий, которые могут быть применимы в любой компании:

1. Лидер группы должен избегать высказывания своего мнения или предпочтений при постановке задач. Ему следует дать людям время, чтобы они сначала придумали свои собственные идеи.
2. Призывайте членов группы сохранять критичность. Не препятствуйте инакомыслию или оспариванию господствующего мнения.
3. Прежде чем принимать важные решения, руководителям следует проводить встречу «второго шанса», чтобы дать группе возможность высказать любые оставшиеся сомнения.
4. Поощряйте творчество и регулярно предоставляйте коллективу возможность делиться своими идеями и мыслями.
5. Назначьте определенные роли определенным участникам команд.
6. Установите метрики или определения, чтобы убедиться, что все принимают решения или суждения на основе одной и той же информации.
7. Подумайте о том, чтобы разрешить людям отправлять анонимные комментарии, предложения или мнения.

Регулярный сбор обратной связи — в целом отличный способ борьбы с недостатками группового мышления. Если для этих целей использовать цифровые инструменты, где можно собирать мнения о важных решениях компании или отдельных подразделений, сотрудники будут высказываться намного охотнее, потому что почувствуют себя в безопасности. Еще больше это чувство может усилиться, если в компании собирают мнения регулярно, а на критические оценки реагируют оперативно и продуктивно.

Например, блок Корпоративный портал платформы Mirapolis HCM или готовое решение Mirapolis Portal позволяют устраивать нужные голосования и проводить опросы. А расширенные мнение сотрудники могут высказать на страницах решений и в блоге. Здесь же можно оценивать и ранжировать идеи коллег, комментируя решения на встроенном форуме.

Читайте также: Что такое корпоративный портал Mirapolis Portal.

На помощь HR-менеджеру и руководителям групп могут помочь принципы фасилитации — набор инструментов и практик, которые позволяют эффективно организовать групповое обсуждение. В буквальном переводе термин «фасилитация» (Facilitation), который ввел в обиход психолог Роберт Зайонц (Robert Zajonc) в 1965 году, означает «облегчение процесса». Фасилитация позволяет модерировать дискуссию таким образом, чтобы ни одна идея не осталась незамеченной. 

Инструменты фасилитации: 

• Мозговой штурм: команда в быстром темпе выдает идеи, среди которых не выделяются плохие или хорошие — важно количество, а не качество. Все идеи фиксируются для дальнейшего обсуждения.
• Множественное голосование: после мозгового штурма идеи оформляются в список и каждый участник голосует за лучший вариант. При этом количество голосов не ограничено. Затем список сокращается, а отмеченные идеи выносят на обсуждение. После обсуждения проходит повторное голосование, где можно голосовать уже не больше, чем за половину идей. И так до тех пор, пока команда не придет к финальному решению.
• Мета-планирование: каждый участник группы пишет на стикере свое мнение по поставленному вопросу. Далее записи собирают на стене и начинается коллективное обсуждение.
• Работа в мини-командах: команда разбивается на группы по два-три человека. Каждая группа обсуждает один и тот же вопрос, после чего все делятся своими результатами.
• Во все тяжкие: участники команды в случайном порядке озвучивают от двадцати идей, которые начинаются с фразы «было бы хорошо, если бы…». Предложения могут начинаться с самых очевидных, но в процессе обсуждения появится больше креатива.
• Групповой обзор: в последние 5–10 минут группа анализирует, что она узнала за время встречи и какие идеи вынесла. Что получилось, что не получилось и что можно улучшить в следующий раз.

Большую часть этих методов можно использовать не только для организации очных дискуссий, но и для онлайн-обсуждений. В конце-концов возможности современных цифровых платформ позволяют с легкостью управлять всеми рабочими коммуникациями. Рабочие группы с таким же успехом могут общаться в личных сообщениях и на страницах корпоративного портала. Очные встречи также эффективнее завершать фиксацией принятых решений и голосованием по поводу идей или тайм-аутом для сбора новых аргументов на цифровых страницах.

Выводы

Групповое мышление возникает, когда команда или организация становятся настолько похожими по своим взглядам, что они теряют способность творчески подходить к принятию решений. В результате создается среда, в которой перспективы не ставятся под сомнение. Некоторые сотрудники могут даже чувствовать себя некомфортно, предлагая мысли, выходящие за рамки «нормы», и со временем продукты или услуги могут ослабевать из-за суженного мышления, которое создает групповое мышление.

Все дело в том, что люди испытывают сильную потребность чувствовать себя принятыми и при этом боятся ошибок и конфликтов. В большинстве случаев мы даже не осознаем наши ментальные процессы, которые подталкивают нас к конформизму и согласию. А в некоторых случаях групповое мышление может быть симптомом более глубоких проблем компании, таких как слабое управление конфликтами, неразвитая корпоративная культура, боязнь отличий и разнообразия.

Чтобы искоренить групповое мышление и избежать негативных последствий, компаниям необходимо обращать внимание на наличие общих предупреждающих знаков и практиковать определенные стратегии:

• увеличьте разнообразие;
• обучите руководителей подразделений тому, как управлять процессом принятия решений;
• используйте цифровые платформы для сбора и анализа мнений;
• пересматривайте текущие практики и обновляйте их по мере необходимости.