Каждый четвертый сотрудник считает, что его текущий руководитель не справляется со своей работой. Каждый третий уверен, что справился бы лучше своего руководителя.
Таковы результаты опроса сервиса «Работа.ру». Сотрудники говорят, что имеют больше опыта (31 %); у них есть идеи, как сделать работу эффективнее (55 %); у них лучше развиты софт скиллы (37 %); они имеют отличные отношения с коллективом, и коллеги прислушиваются к их советам (33 %).
Другой опрос — «Как подчиненные относятся к руководителям» — провела Русская Школа Управления (РШУ). Итоги исследования показали, что основные слабые стороны российских руководителей в глазах подчиненных — это отсутствие поощрения инициативы (35 %) и неправильная настройка бизнес-процессов (34 %). В этом же опросе 30 % сказали, что справились бы с работой шефа лучше, а 26 % — что по крайней мере не хуже.
Как видим, проблем в системе «руководитель – подчиненные» может быть много, в том числе объективных — но существенная часть недопониманий вызвана плохо выстроенной коммуникацией.
Далее разберем, как и что руководителю стоит рассказывать о своей работе подчиненным для улучшения отношений.
Как донести свою позицию до сотрудников?
Цели руководителя и подчиненных сильно различаются. Слова начальства о миссии, стратегии или прибыли компании звучат для сотрудников как белый шум. Людей в компании мотивируют в основном только их личные потребности — деньги, признание, карьера, отношения. Доносите до команды, что именно улучшится в их положении, если будут выполнены задачи бизнеса. Связка «успех компании — успех сотрудника» работает вполне эффективно. Важный момент: всегда говорите простыми словами, без использования канцелярита.
В общении с командой следуйте нескольким простым принципам:
- Выслушивайте несогласных. Ситуация, когда сотрудник не выполняет задачу или всячески ее саботирует, знакома многим. Скорее всего, проблема в том, что он считает задачу или ее постановку неверной или бессмысленной. В этом случае нужно выслушать аргументы человека, лучше один на один. Если доводы логичны, стоит дать сотруднику свободу действий. Если приведенные аргументы неубедительны, аккуратно, без грубости настаивайте на своем.
- Не ленитесь объяснять. Сотрудник должен понимать, что и для чего он делает. Не нужно разжевывать до мелочей, в конце концов он специалист. Ограничьтесь подробным описанием результата, который хотите получить. Пусть способы решения задачи сотрудник выбирает сам.
- Избегайте чрезмерных эмоций. Проявления гнева, раздражения, а тем более крик в разговоре с сотрудниками мешают им вас слышать. Когда руководитель действует с позиции силы, член команды будет некоторое время это терпеть, чтобы не потерять работу. Но это не продлится долго, и вы можете потерять ценного сотрудника.
- Убеждайте, а не принуждайте. Если ключевой сотрудник не согласен с вашим решением, но при этом его собственное предложение неудачно — найдите время и аргументы, постарайтесь убедить его в своей правоте. Работа в этом случае будет выполнена качественнее и быстрее.
Регулярная коммуникация по запросам от сотрудников
Если не поддерживать постоянную коммуникацию, в коллективе будут копиться вопросы и недопонимание. Сотрудники на собраниях начнут спрашивать не об актуальных задачах, а о своих опасениях, будут пытаться получить обратную связь по прошлым задачам. Это путь к хаосу и потере времени. Чтобы не допускать этого, руководителю на регулярной основе стоит давать обратную связь по всем текущим задачам.
Готовясь к выступлению на собраниях по важным поводам, надо ориентироваться на запрос работников: они захотят узнать, как новость повлияет на них. Расскажите людям, как предмет обсуждения изменит ход работы: что произойдет с проектами, премиями и процессами компании в целом.
Для регулярных выступлений полезно заранее задавать вопросы: «О чем сегодня вы хотите от меня узнать? Чем я могу быть вам полезен прямо сейчас?». Если вы используете корпоративный портал, собирать обратную связь можно через него: выгрузить полученные вопросы и выступать по существу.
Люди не любят нововведения, поэтому рассказывайте о них по схеме: «Как есть — как может быть». Вместо того, чтобы сразу переходить к идее, вы сначала готовите аудиторию и погружаете ее в текущий контекст, ситуацию «как есть». Затем рисуете позитивную картину будущего — «как может быть». В ней ключевые проблемы уже решены, процессы идут эффективнее, все в выигрыше.
Диана Мамедова,карьерный консультант
Я всегда детально рассказываю, какие у меня сейчас и на ближайшие 3-6 месяцев приоритеты, почему именно эти, как они связаны с целями бизнеса и какими будут шаги, чтобы прийти к намеченным целям. Во-первых, это дает команде понимание объема задач и приоритетов на ближайшее время. Во-вторых, когда я прихожу к ним с какими-то задачами (в том числе из категории «срочно-важно-вчера»), это не выглядит как самодурство — у сотрудников есть понимание, почему это нужно. Благодаря этому сотрудники относятся к таким задачам спокойнее и выполняют их качественнее.
Совет: по итогам выступления с объявлением целей и приоритетов ключевые выводы желательно фиксировать в письменном виде и размещать в общем доступе. Важные изменения, касающиеся будущего компании, не должны просто повиснуть в воздухе — работники должны иметь возможность перечитать эту информацию при необходимости. Удобнее всего сохранять информацию на корпоративном портале.
Читайте также: 8 советов, чтобы проект корпоративного портала «взлетел»
Как вести коммуникацию в сложной обстановке
Проблемы могут возникать внутри команды (конфликт, спор) и приходить извне (изменения в политике компании, кадровые перестановки и др.). Решать их и рассказывать о них команде часто приходится руководителю.
Сначала о конфликтах — они периодически возникают даже в самых сплоченных командах. Если они не решаются конструктивно, то снижают продуктивность всего коллектива, демотивируют и разрушают доверие. Необходимо выявить главных участников конфликта и поговорить с каждым один на один. Нередки и претензии работника к непосредственному руководителю. Даже в случае острого конфликта не вовлекайтесь, а задавайте вопросы. Спор, конфликт с начальством — огромный стресс для сотрудника. Это риск потерять работу или испортить хорошие отношения с руководителем. Ваша задача — понизить градус эмоций, не давить, а пытаться понять, задавать вопросы. Сотрудник увидит, что вы пытаетесь понять его позицию и выйдет в конструктивное русло разговора.
Плохие новости — сокращение, увольнение, снижение зарплаты или повышение KPI — отрабатывать непросто. Подобные известия вызывают протест, гнев, сожаление и могут ухудшить моральный дух. Поэтому ни в коем случае никаких писем-рассылок — только живое общение с людьми.
Когда приходится говорить о негативных изменениях в компании, очень важно не нагнетать. Максимально убедительный аргумент — статистика, которая наглядно покажет необходимость принимаемых решений.
Читайте также: Режим кризисных коммуникаций включен: как сообщать сотрудникам плохие новости
Михаил Толкушкин,руководитель Белгородского офиса торгово-производственной компании ЦКТ
Мне кажется, руководителю не просто можно, но и нужно показывать свои сомнения. Во-первых, это лишний раз демонстрирует подчиненным, что начальник — не машина, а такой же человек. Во-вторых, если руководитель выскажет свою точку зрения и попросит помощи у своих сотрудников, то он получит поддержку. Думаю, в этом и заключается сила команды, в таких моментах весь коллектив может сплотиться и решить вопрос сообща наилучшим образом.
Выводы для руководителя
Руководителю обязательно стоит рассказывать команде о тех своих задачах, которые непосредственно влияют на сотрудников. Например, если в результате выбора новой стратегии ежедневная деятельность сотрудников или их денежная мотивация сильно изменятся, сотрудники должны понимать, как происходила разработка новой стратегии и почему была выбрана именно она.
Вся коммуникация с командой должна показывать, как именно вы принимаете важные решения и почему выбор в каждом отдельном случае был сделан в пользу того или иного решения. Именно это покажет команде вашу компетентность. Ежедневные рутинные задачи руководителя вряд ли заинтересуют команду.
При этом общение и демонстрация компетенций руководителя не значит, что ему или ей нужно надевать «маску профессионализма». Иногда полезно продемонстрировать свои сомнения и попросить советов команды.
Как HR-специалисту защитить компанию от руководителя, который мешает работе
Иногда стиль общения руководителей не соответствует целям организации, мешает работе и демотивирует сотрудников. Часто встречается микроменеджмент, желание контролировать мельчайшие процессы в работе команды — и при этом запускание собственного участка работы. Некоторые руководители не берут на себя ответственность за промахи команды, робея перед вышестоящим начальством. Кто-то не дает обратную связь по задачам и никогда не хвалит, снижая мотивацию людей. Крайние проявления — руководитель может быть откровенно груб или токсичен по отношению к подчиненным, он обесценивает заслуги и критикует без причины.
Понять, что руководитель не слишком хорош, можно косвенно по поведению команды и результатам ее работы. Хороший руководитель сплачивает команду, и она выдает отличные результаты. Плохой — разобщает, в отделе будет наблюдаться текучка и сниженная активность сотрудников.
Если HR-специалист видит такие признаки, ему необходимо получить больше информации для выбора последующих действий. Вот что можно предпринять:
- Провести eNPS опрос. Это надежный способ измерить уровень удовлетворенности сотрудников компании и каждого из ее отделов. Им предлагается ответить на один простой вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию в качестве места работы своим друзьям или коллегам?» Ответы можно оценить по десятибалльной шкале.
- Провести анонимный опрос сотрудников и выявить индивидуальные факторы, которые делают конкретного начальника плохим.
- Провести несколько интервью в формате один на один, чтобы сотрудник мог безопасно высказать свое мнение.
-
Попросите руководителя оценить своих сотрудников. Посмотрите, как он отзывается о подчиненных, а затем сравните эти отзывы с реальными показателями успешных специалистов и с отзывами их коллег.
В зависимости от полученных результатов полезными могут оказаться следующие действия:
- Обсудите с таким руководителем ситуацию и обозначьте проблему. Человек может просто ее не осознавать. Возможно, такой беседы будет достаточно, чтобы руководитель скорректировал свою модель управления командой.
- Предложите руководителю участие в тренингах по развитию управленческих навыков, беседу или консультирование, в том числе и с более опытным управленцем.
- Если предложенные меры плохо помогают, можно предложить такому сотруднику помощь в разработке индивидуального карьерного трека. В частности, предложите рассмотреть должности, где сотрудник не будет непосредственно управлять другими людьми.