О «тихом найме» говорят как об одном из трендов 2023 года. На самом деле эта стратегия, при которой новые вакантные позиции в компании закрываются кем-то из наиболее перспективных сотрудников, представляет собой не что иное как создание кадрового резерва руководителей в компании.

Тем не менее, такая «трендовость» подчеркивает особую актуальность создания резерва в сегодняшних условиях. Конкуренция за кадры обостряется, и искать кандидатов только «снаружи» становится слишком дорого. К тому же продвижение по карьерной лестнице уже нанятых сотрудников позволяет удержать их в компании. «Свой» сотрудник уже знает тонкости работы в компании, знаком хотя бы с частью коллектива — а значит, время онбординга на новой должности будет меньше, чем для совершенно нового специалиста.

Однако процесс требует основательного и системного подхода — фрагментарность не принесет нужных результатов.

Как обстоят дела с «выращиванием» руководителей на практике

С одной стороны, важность этого явно осознается компаниями. По опросу hh.ru среди менеджеров по персоналу в 600 российских компаниях, 63 % российских работодателей целенаправленно растят собственные таланты.

С другой стороны, отлаженность этого процесса в целом еще можно значительно усовершенствовать. Так, эксперты McKinsey проводили опрос среди 6000 управленцев 50 крупнейших корпораций США — только 3 % его респондентов отметили, что в их компаниях талантливые люди получают необходимую поддержку и быстро делают карьеру.

Часто работа с кадровым резервом носит недостаточно системный характер: не задаются цели развития сотрудника, не измеряется прогресс потенциального кандидата в их достижении, отсутствуют индивидуальные планы развития как таковые и так далее.

Кроме того, для развития будущих руководителей в компании должна быть создана благоприятная среда.

4 основных черты компаний, в которых могут формироваться руководители — по мнению экспертов McKinsey:

  1. Высокая степень децентрализации и самостоятельности сотрудников. Эффективность сотрудника измеряется прибылью, которые компания получает в результате его деятельности. Это важно, поскольку будущий руководитель должен обладать широким кругом полномочий и ответственности — соответственно, изначально сотрудники должны работать в аналогичных условиях.
  2. Возможность для сотрудников с высоким потенциалом время от времени менять позицию в компании. После двух-трех лет работы на любой позиции человек перестает воспринимать новую информацию и развиваться в рамках своей работы.
  3. В процессе «роста» сотрудники могут попробовать себя в работе в других странах или регионах, управлении преобразованиями или обновлении устаревших процессов — в тех задачах, которыми им придется заниматься как руководителям. Благодаря этому они быстро приобретают необходимые опыт и компетенции.
  4. Возможность для будущих руководителей обучаться мастерству как у высококвалифицированных коллег, так и у старших по должности.

Как выстроить подготовку кадрового резерва руководителей

Создание резерва — это долгий и комплексный процесс, которым нужно заниматься постоянно, а не от случая к случаю. Он включает несколько обязательных составляющих.

Регулярная оценка компетенций сотрудников

Оцениваться должны разные типы компетенций — как hard skills, так и soft skills. Это поможет выделить перспективных кандидатов.

Ольга Киляшева
Ольга Киляшева,

Руководитель рекрутмента и развития процессов работы с сотрудниками «Работа.ру»

Как выглядит сотрудник с потенциалом руководителя?

  • Он показывает стабильно высокие результаты на своей текущей работе и отлично разбирается в тонкостях профессии.
  • Он постоянно стремится расти: изучает новые технологии, экспериментирует, пробует разные подходы.
  • Несмотря на большой опыт в профессии, он продолжает учиться: записывается на курсы, ходит на лекции, слушает вебинары.
  • Он легко берет на себя ответственность: ему не страшно проявлять инициативу и принимать решения.
  • Он умеет выстраивать отношения с коллегами, клиентами и партнерами: его уважают и к нему прислушиваются.

Важно также учитывать желание самого сотрудника стать руководителем. Это сложная работа, развитие в которой не заканчивается и после вступления в должность. Научить этому не получится даже самого талантливого человека, если у него нет амбиций руководителя.

Источник

В ручном режиме проводить регулярную оценку компетенций и отслеживать прогресс сотрудников очень трудоемко. Поэтому, по уже упомянутому исследованию McKinsey, только 14 % исполнительных директоров компаний знают своих «перспективных» и «отстающих» менеджеров. Очевидно, что для развития будущих руководителей на местах необходимо исправить это и наладить эффективную систему аттестации сотрудников.

Система управления человеческим капиталом Mirapolis HCM поможет выстроить эффективную оценку компетенций сотрудников. Автоматизируйте оценку 180 и 360 градусов, оценивайте профессиональные компетенции через тесты. Система автоматически обработает полученные результаты и сформирует рекомендации по развитию недостающих компетенций в соответствии с профилем компетенций для текущей и желаемой должности.

Информирование о перспективах роста

Компании, где есть кадровый резерв, отмечают: сотрудники, узнав о возможных перспективах карьерного продвижения, охотно включаются в процесс собственного развития. Поэтому им необходимо регулярно рассказывать, как они сами могут способствовать своему повышению.

Как выстроить информирование, мы писали в этой статье: Утолить кадровый голод: 5 шагов для создания кадрового резерва в компании

Блок «Карьера и развитие» в Mirapolis HCM позволит управлять кадровым резервом в компании. Выбирайте ключевые должности для включения в резерв, составляйте рейтинг преемников на основе результатов тестирования и оценки результатов работы, управляйте развитием компетенций сотрудников для достижения необходимого для новой должности уровня.

Индивидуальные планы развития сотрудников и обучение

Индивидуальными планами развития сотрудников также удобно управлять через Mirapolis HCM. Система сформирует автоматические рекомендации по итогам тестирования, поможет определить наставников и отследит прогресс в достижении целей. Всю нужную информацию сотрудник будет видеть в личном кабинете.

Для выращивания руководителей особенно важно развитие soft skills — и направленное на это обучение. Например, будущих руководителей важно учить:

  • управленческим навыкам, чтобы они могли грамотно организовать работу команды;
  • коммуникативным навыкам, чтобы они могли эффективно общаться как с командой, так и с партнерами и клиентами;
  • умению выступать перед публикой — оно пригодится как на рабочих летучках, так и во время докладов на конференциях;
  • тайм-менеджменту.

Пример из практики: как создают кадровый резерв руководителей в СДЭКе

Клиент Mirapolis, компания СДЭК, развивает сотрудников до руководителей с помощью проекта «Таланты». Сотрудники подают онлайн-заявки на включение в него, а отдел обучения на основе результатов оценки компетенций составляет персональные карты развития. Сотрудники заранее приходят мотивированными и готовыми к работе над собой: они знают, что прокачивать нужные две-три компетенции им придется около года и что обучение наполовину будет состоять из реализации их собственных проектов. Индивидуальные программы обучения включают изучение книг, участие в вебинарах, встречи с топ-менеджерами.

Для каждой руководящей должности в СДЭКе разработали отдельные KPI. Претендентов на роль руководителей оценивают по этим критериям до и после прохождения обучения, чтобы определить его эффективность.

О способах оценить эффективность обучения узнайте из этой статьи.

Обучение проходит в рамках Корпоративного университета СДЭК. Сейчас благодаря Mirapolis LMS оно охватило более 2000 сотрудников компании. Для них разработаны различные курсы — не только для руководящих, но и для линейных должностей.

Онбординг после назначения на руководящую должность

Онбординг для «выращенного» руководителя будет проходить в более коротком формате, чем для нового сотрудника. Тем не менее, специфика работы на руководящей должности отличается от того, к чему привык сотрудник — а значит, HR-отделу стоит помочь с адаптацией: донести специфику новых задач, собирать обратную связь со стороны сотрудника и его новых подчиненных, отвечать на вопросы и так далее.

Проводить онбординг руководителей поможет Mirapolis HCM. В системе можно назначить руководителю программу адаптации к новой роли с онлайн- и офлайн-занятиями и задачами. Встроенные инструменты аналитики позволят оценить качество прохождения адаптации.

Обучение для кадрового резерва руководителей
Компания «Сухой» обучает будущих руководителей для кадрового резерва через Mirapolis

Основное

Выращивание руководителей внутри компании экономит ресурсы на подбор и помогает удержать талантливых сотрудников в компании. Сегодня, в условиях повышенной конкуренции за кадры, это особенно актуально.

Выстроить системную работу по развитию сотрудников до руководителей помогут интеллектуальные платформы. Без них с учетом постоянной нагрузки на HR-отдел такая работа неизбежно будет фрагментарной, а значит, недостаточно эффективной.

С Mirapolis HCM вы сможете выстроить работу по развитию сотрудников на всех этапах — от оценки компетенций будущих руководителей и их развитию до адаптации на новой должности. Узнайте, как оптимизировать работу HR-подразделения с помощью Mirapolis, на бесплатной консультации.

Категории