Внутреннюю мобильность не запустить одним объявлением на корпоративном портале. Препятствий обычно три: сотрудники не знают об открытых вакансиях, руководители не отпускают людей, к переходу никто не готовит. Убирать их приходится по очереди, и начинать стоит с того, что мешает сильнее остальных.
Показать сотрудникам открытые вакансии
Сотрудник не откликнется на вакансию, о которой не слышал. Если вакансии сразу уходят на внешние площадки, а о соседних отделах человек узнает из разговоров в коридоре, внутреннего рынка вакансий в компании нет.
Что должно работать:
- Единая витрина открытых позиций и проектных ролей, доступная каждому сотруднику.
- Приоритет для своих: вакансия публикуется внутри на одну-две недели раньше, чем уйдет на внешние площадки.
- Прозрачные требования к каждой роли, чтобы человек сам оценил, чего ему не хватает.
- Понятный порядок отклика: к кому идти, что дальше, в какой срок ответят.
- Обратная связь при отказе — с объяснением, чего не хватило.
Последний пункт — решающий. Если первый откликнувшийся получил отказ без объяснений, следующих не будет: люди сделают вывод, что все решено заранее.
Убрать сопротивление руководителей
Руководитель, отпустивший сильного специалиста, теряет его сегодня, а выигрыш достается компании и когда-нибудь потом. Пока дело обстоит так, переходы будут тормозить — не приказом, а тихо: «сейчас неподходящий момент», «давай после проекта».
Решается административно.
Первое: переход не должен требовать согласия руководителя. Достаточно его уведомить, запретить он не вправе.
Второе: подразделение получает приоритетную очередь на поиск замены (месяц или два).
Третье: в оценке самого руководителя появляется показатель — доля людей, ушедших на повышение или в другое подразделение, засчитывается ему в плюс.
Подготовить человека к переходу
Типовая ошибка выглядит так: человека принимают в подразделение, где давно не хватает рук, и с первого дня грузят текущими задачами. План развития никто не составляет: сотрудник в компании не первый год, разберется по ходу. Через три месяца выясняется, что не разобрался, — и он увольняется, хотя пришел за тем, чтобы остаться.
Для компании это худший из вариантов. Заблокированный переход стоит ей одного заявления по собственному желанию, неподготовленный — того же заявления плюс трех месяцев работы двух подразделений и денег, вложенных в наем и обучение этого человека. Хуже того, история неуспеха расходится дальше: следующие желающие решат, что переходить рискованно, и останутся на своих местах.
Поэтому к переводу заранее составляют план на первые месяцы: каких навыков не хватает, за какой срок их предстоит закрыть, кто помогает освоиться. Отвечает за план принимающий руководитель — тот, кто человека забрал, а не тот, кто отпустил.
Полезно закрепить и право на возврат. Если в первые три месяца становится ясно, что роль не подошла, человек возвращается на прежнее место без последствий. Стоит такая гарантия немного, а решимости пробовать добавляет заметно.
Что закрепить в регламенте
Устные договоренности здесь не работают: каждый руководитель трактует их в свою пользу. Минимум, который стоит прописать в документе:
- кто имеет право откликаться — обычно после года в компании и полугода на текущей должности;
- сколько дней вакансия висит только внутри, прежде чем уйти на внешние площадки;
- порядок уведомления руководителя и срок, который дается ему на подготовку замены;
- правила вознаграждения: сохраняется ли оклад при горизонтальном переходе, как он пересматривается при вертикальном;
- право на возврат и его срок;
- что происходит при отказе: обратная связь и повторная попытка через определенный период.
Чем короче регламент, тем выше шанс, что им действительно будут пользоваться: две страницы читают, двадцать — нет.
Следить за сроками
Отдельная беда — согласования. Переход формально разрешен, но занимает полгода, и за это время человек находит работу снаружи. Скорость внутреннего перехода должна быть сопоставима со скоростью внешнего найма, иначе рынок выигрывает.
Мерить стоит время от отклика до выхода на новую роль. Если оно больше, чем средний срок закрытия вакансии с рынка, процесс работает против компании.
Внутренняя мобильность — редкий процесс, где технология решает меньше половины задачи. Витрину ролей можно развернуть за месяц, а договориться, что люди принадлежат компании, а не конкретному отделу, — работа на годы.
Узнать больше:
Что делать с сотрудником, который перерос свою должность
