Требования к топ-менеджерам меняются быстрее, чем программы их подготовки. Кроме сильного управленческого бэкграунда, бизнес теперь ждет от руководителей умения работать с данными и разбираться в регулировании, выяснил Deloitte. Нет, умение мыслить стратегически и опыт управления при этом никуда не делись — их просто стало недостаточно. Разбираем, что изменилось и как скорректировать программы развития под новые ожидания.
Что осталось неизменным, а что добавилось за шесть лет
Deloitte изучил требования в актуальных вакансиях к шести ключевым руководителям: финансовому директору (CFO), операционному директору (COO), директору по персоналу (CHRO), ИТ-директору (CIO), директору по стратегии (CSO) и коммерческому директору (CRO). Всем им по-прежнему нужно умение мыслить стратегически, выстраивать операционные процессы и управлять людьми — эта база не меняется с 2018 года. Но появились два принципиально новых запроса:
- Умение работать с данными. Например, в 2018 году требование опыта в аналитике и исследованиях для CSO стояло лишь на 27-м месте, а к 2023 году поднялось на 10-е. Логика простая: руководитель, который сам разбирается в данных, быстрее понимает, где искусственный интеллект может не просто сократить издержки, а принести выручку — в продажах, маркетинге, разработке продуктов. Не случайно у компаний с сильной аналитической экспертизой запрос на внедрение генеративного ИИ именно для роста бизнеса выше, показало отдельное исследование Deloitte о генеративном ИИ. Такой руководитель превращает ИИ из способа сэкономить в источник роста.
- Умение работать с рисками и регулированием. Спрос на знание комплаенса (правовых, этических и других актуальных норм отрасли) в вакансиях директора по стратегии вырос на 208% с 2018 года. В вакансиях финансового директора умение управлять рисками стало упоминаться вдвое чаще — доля выросла с 9% до 19%. Директору по персоналу тоже все чаще нужно знание трудового права: его упоминают в каждой четвертой вакансии.
Раньше компании реагировали на новые правила постфактум — сталкивались с изменением и подстраивались под него. Пандемия, сбои поставок и геополитическая турбулентность приучили бизнес просчитывать такие сценарии наперед. Поэтому бизнесу нужны руководители, которые закладывают регуляторные риски в стратегию еще на этапе планирования.
Технические навыки вытесняют человеческие?
Аналитики Deloitte подчеркивают: спрос на технические навыки не задвинул человеческие качества на второй план. Так, в вакансиях финансового директора спрос на лидерские навыки вырос с 61% до 70%, на умение эффективно коммуницировать — с 41% до 47%, на критическое мышление — с 35% до 42%. Больше всего эти качества нужны директору по персоналу — в вакансиях на эту роль лидерство и коммуникация встречаются чаще, чем у любого другого руководителя высшего звена.
Самыми востребованными навыками до 2027 года работодатели называют аналитическое мышление вместе с лидерством, влиянием и креативностью, показал опрос Всемирного экономического форума.
Бизнес ищет одну и ту же комбинацию на всех уровнях — технологичность плюс умение работать с людьми. Объяснение простое: чем сложнее становятся технологии, тем нужнее человек, который объяснит команде смысл изменений и проведет ее через них. Просчитать решение может и аналитик, а вывести его на рынок и убедить людей способен только руководитель.
Сложнее всего компаниям дается переход от слов к делу — и именно здесь роль топ-менеджера становится решающей. В опросе Deloitte Global Human Capital Trends 73% организаций согласились, что человеческие навыки должны развиваться вровень с технологиями, но о реальном прогрессе рассказали лишь 9%. Зато компании, которым удалось закрыть этот разрыв, в 1,8 раза чаще достигают бизнес-целей — а без руководителей, способных вести эту работу, разрыв не закрыть.
Как готовить руководителей заранее
Хорошая новость в том, что времени на подготовку достаточно. Средний срок работы топ-менеджера в должности — около пяти лет, посчитали в Korn Ferry, поэтому требования к роли обновляются постепенно. Deloitte советует вести эту работу по трем направлениям:
Первое — поддержать действующих руководителей. Им не нужно становиться аналитиками или юристами — достаточно понимать данные и регулирование настолько, чтобы обсуждать их с экспертами на равных. Здесь помогает обратное наставничество, когда молодые сотрудники подтягивают руководителей в новых для них темах — от аналитики до нейросетей. У практики есть и сопутствующий эффект: молодые наставники сильнее чувствуют причастность к общему делу, заметили авторы исследования.
Читайте также: Что такое обратный менторинг и почему он актуален.
Второе — готовить преемников. Сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) стоит заранее знакомить с аналитической и регуляторной сторонами бизнеса. Для этого подходят программы развития и ротации, когда будущий руководитель на время переходит в смежную функцию и осваивает ее изнутри. Так преемник займет позицию, уже понимая эти области, а не будет разбираться в них в первый год работы.
Читайте также: Что делать с сотрудником, который перерос свою должность.
Третье — двигаться постепенно. Резкая смена требований к ролям создает хаос. Поэтому начинать стоит с оценки: сопоставить компетенции каждого руководителя с обновленным профилем роли, найти конкретные пробелы и закрывать именно их. Некоторые компании идут дальше — отказываются от жестких должностных рамок и подбирают навыки под конкретные бизнес-задачи. При таком подходе пробел виден сразу, вместе с задачей, для которой не хватает компетенций.
Для такой работы нужна единая картина компетенций каждого руководителя, а не разрозненные впечатления от последней аттестации. Оценка приносит пользу, когда она регулярная и сопоставимая: профиль руководителя можно сверить с требованиями роли, а результаты этого года — с прошлыми. Эту задачу решают цифровые HR-платформы Мираполис HCM и Мираполис Таланты. Они помогают провести оценку руководителей, увидеть разрыв с целевой моделью и собрать адресный трек развития для каждого из них.
Главные выводы
Разрыв между запросом бизнеса и реальными компетенциями топ-менеджеров остается значительным и продолжает расти, отмечает Deloitte. Компании, которые ждут, пока новые требования дойдут до внутренних регламентов, из года в год готовят руководителей вчерашнего дня.
Пять лет среднего срока в должности — достаточная фора, чтобы спокойно оценить управленческую команду и адресно закрыть пробелы. Вопрос лишь в том, на что компания потратит эту фору: на системную подготовку или на поиск преемника, которого не успела вырастить.
