Модели, основанные на навыках, могут оказаться неэффективными, если они не привязаны к четким результатам. Исследование Deloitte указывает на действия, которые могут помочь преобразовать инвестиции в навыки в измеримую ценность.
В чем главная ошибка внедрения навыковой модели
При работе по навыковой модели HR-специалист опирается в решениях не на должность, а на конкретную задачу организации — например, «подготовить отчет для инвесторов» или «настроить рекламную кампанию» — и составляет список навыков, нужных для ее выполнения. Под этот список подбирают человека, который уже обладает нужными умениями. Так задачу может получить, например, сотрудник из совсем другого отдела или кандидат, не работавший в сфере компании.
Переход на такие модели уже стал массовым. Больше половины руководителей, участвовавших в опросе, признали, что уже начали перестраивать работу с людьми на навыковую основу. Еще четверть планирует сделать это в ближайший год. В России потребность в новом подходе тоже ощущается остро: по итогам 2025 года 93% работодателей столкнулись с дефицитом навыков у кандидатов, а больше 60% уже фильтруют соискателей по компетенциям, посчитали в hh.ru.
Читайте также: От хаоса к системе: как создать таксономию навыков, которая работает.
Но рынок толкает компании к навыковому подходу быстрее, чем они успевают подготовиться, отмечают в Deloitte, по итогам анализа 87 компаний. Несмотря на всю очевидную пользу, организации, которые пытаются перейти на новую модель, часто терпят неудачу. Не получается, по данным Deloitte, у тех, кто пытается перестроить под навыки все процессы без ответа на простой вопрос: зачем это вообще нужно бизнесу именно сейчас?
Четыре цели, под которые подбирают навыки лучшие компании
Deloitte выделил четыре основных бизнес-результата, ради которых успешные организации внедряют навыковый подход:
Стать компанией, в которую хотят приходить и в которой хотят оставаться. Это самая частая цель (к ней стремятся 54% компаний). Создание таксономии навыков помогает улучшить условия труда сотрудников за счет создания более целенаправленных путей обучения и развития; обеспечения большей ясности и разнообразия в карьерном росте; и создания равных и демократичных возможностей трудоустройства или карьерного роста.
Американский банк State Street собрал для каждой роли короткий список ключевых навыков и дал людям самим отметить, чем они уже владеют. Дальше человек видел, что нужно подтянуть, и обсуждал следующий шаг с руководителем. За первые полгода банк сделал 1200 внутренних повышений, а вовлеченность сотрудников выросла на 11%.
Работать эффективнее и меньше тратить на найм. Вторая по частоте цель (46%). Компании годами нанимают людей извне, не замечая, что нужные умения уже есть у своих сотрудников — просто нигде не собраны и не видны. Навыковый подход эту скрытую способность вытаскивает наружу.
Быстро перестраиваться, когда все меняется. Эту цель выбирают, когда важнее всего скорость: возникла срочная задача — и человека нужно перебросить на нее сегодня, а не искать месяцами. Но чтобы быстро найти нужного сотрудника внутри, надо заранее знать, кто что умеет.
Расти и осваивать новое. Здесь нехватка навыков мешает не сегодняшней работе, а завтрашним планам — выходу на новый рынок, запуску продукта, внедрению ИИ. Поэтому компания сначала решает, какой хочет стать через несколько лет, и уже под это считает, каких умений ей не хватит.
Например, Банк Канады вместо того, чтобы латать нехватку авральным наймом, собрал руководителей и вместе с ними определил, какие навыки понадобятся под стратегию на годы вперед. Из всего списка банк выбрал несколько ключевых направлений — работу с данными, цифровые и гибкие навыки — и вложил силы в обучение людей именно им, а не всему подряд.
Российские компании идут тем же путем и начинают с самого измеримого — с найма. Например, один из банков свел все технические собеседования в единую платформу: интервьюеры из разных команд работают по общему стандарту, с одной библиотекой задач и общей историей интервью, а результаты доступны всей команде. Это позволяет проверять кандидата по конкретным навыкам, а не по формальной привязке к одной вакансии.
Фундамент, на котором все работает
Какую бы бизнес-цель организация ни выбрала, ей нужно будет пройти четыре обязательных шага до внедрения навыкового подхода, подчеркивают в Deloitte:
- Навести порядок в архитектуре должностей. Каждой роли в компании присваивают список навыков, необходимых человеку на этой позиции. Проблема в том, что в большинстве компаний ролей слишком много, и они слишком узкие — например, вместо одной роли «аналитик» существует пять почти одинаковых должностей, и под каждую приходится вести отдельный список навыков. Справочник навыков разрастается до неуправляемого размера еще до того, как компания успевает им воспользоваться. Поэтому первый шаг — объединить похожие должности в более широкие роли и уже к ним привязывать навыки.
- Собрать библиотеку навыков: критичных для бизнеса и тех, что реально есть у сотрудников, одновременно. Без второй половины получится красивый список, никак не связанный с людьми, которые в компании работают.
- Выделить критичные навыки: не тысячи позиций в общем реестре, а несколько десятков приоритетных под стратегию. Чем длиннее список, тем меньше от него пользы.
- Управлять изменениями. Навыковые стратегии проваливаются не из-за технологий, а из-за доверия и поведения людей, отмечает Deloitte. Сотрудникам нужно открыто объяснить, что оценка нужна для развития, а не для сокращений, — иначе они станут занижать свои реальные компетенции из осторожности. А руководителям придется решать вопросы повышения и перевода исходя из навыков человека, а не из названия его должности.
Вести такую библиотеку вручную — задача, которая быстро превращается в отдельный проект на годы. Эту рутину берут на себя цифровые платформы для управления талантами — например, Мираполис Таланты: навыки хранятся в единой библиотеке, привязаны к архитектуре должностей, а оценка настраивается под выбранную бизнес-цель.
Главные выводы
У навыковой модели всегда должен быть заказчик со стороны бизнеса — тот, кто сказал, зачем она нужна, и с кого можно спросить за результат. Если такого человека нет, HR-отдел строит модель для себя и сам же остается с ней один на один. Deloitte именно поэтому советует начинать не с навыков, а с руководителя, которому этот проект закрывает конкретную боль. Пока боль сформулирована, у модели есть и защита, и смысл. Как только про нее забыли, навыковая модель превращается в личный проект HR-отдела, который никому в компании больше не нужен.
