Почти половина работников российских компаний — 45%, по данным исследования MANGO OFFICE, регулярно жалуются на стресс из-за переработок. Однако 83% компаний признаются, что толком не измеряют реальную загруженность персонала. Решения принимаются на основе того, кто чаще попадается на глаза на созвонах или кто задерживается в офисе. Такой подход приводит к тому, что одни люди тихо выгорают, другие откровенно скучают, а команда в целом работает далеко не на полную мощность.
Почему субъективные оценки (почти всегда) ошибочны
Обычно руководители оценивают загруженность по видимости работы: кто задерживается допоздна — перегружен и продуктивен, кто уходит вовремя — недогружен, кто постоянно на созвонах — занят делом, кто пропускает обед и отвечает в чатах по ночам — герой, тянет все на себе. Логика простая: чем больше времени человек проводит за работой, тем больше он делает.
Проблема в том, что время и результат — совсем не одно и то же. Исследование Стэнфордского университета доказывает, что долгие часы работы вовсе не означают высокую продуктивность. Напротив, после 50 часов работы в неделю продуктивность резко падает, и человек, который пашет по 70 часов, выдает результата не больше, чем тот, кто работает 55. Долгие часы в офисе чаще говорят не о высокой загрузке, а о том, что процессы настроены из рук вон плохо.
Проблема в том, что внешние признаки занятости — поздние переписки, длительные созвоны, сидение за монитором — слишком сложно трактовать однозначно.
Чаще руководители оценивают не результат, а активность. Один человек весь день сидит на митингах и в итоге ничего не делает, но выглядит занятым. Другой закрывает три важные задачи за четыре часа сосредоточенной работы и спокойно уходит домой — и кажется, что он халтурит.
В итоге кого-то разгружают, хотя проблема в прокрастинации, а кому-то добавляют задач, не видя, что человек уже без сил. Чтобы этого избежать, нужны объективные показатели.
Читайте также: Как бороться с прокрастинацией сотрудников и стоит ли это делать.
Какие метрики показывают реальную картину
Чтобы понять, кто действительно перегружен, смотрите на конкретные показатели:
- Сравнение планового и фактического времени. Разработчик оценил задачу в два часа, а по факту потратил шесть. Если такое происходит систематически, значит что-то не так. Либо команда не умеет планировать, либо существуют невидимые препятствия.
- На что уходит рабочее время. Если выясняется, что на совещания и согласования уходит 40% времени, на переписку еще 30%, а на основную работу остается только треть дня, проблема явно в процессах, а не в нехватке людей.
- Количество одновременных проектов. Исследования показывают, что постоянное переключение снижает продуктивность на 40%. Когда у человека одновременно восемь проектов, он физически не может работать эффективно.
- Частота переработок. Раз в квартал засидеться допоздна — нормально. Еженедельные сверхурочные — хроническая проблема.
Собрать эти данные вручную практически невозможно, но современные HR-системы делают это автоматически. Например, решения экосистемы Мираполис Таланты и комплексное решение Мираполис HCM фиксируют время работы над задачами и проектами, показывает загрузку каждого сотрудника и помогает увидеть, где возникают узкие места.
Что делать с результатами
После анализа обычно вырисовывается один из трех сценариев:
Неравномерное распределение. Одна часть команды работает по 60 часов в неделю и выгорает, другая откровенно недогружена. Казалось бы, очевидное решение — перераспределить задачи. Но здесь есть нюанс: если просто свалить проекты перегруженного специалиста на менее занятых коллег без учета их компетенций, получится еще хуже. Да, обучение займет время — месяц, может, два… Тем не менее лучше месяц потратить на развитие новичка, чем через три месяца искать замену ключевому специалисту, который «больше не может».
Перегружена вся команда. Если все работают на пределе, очевидным решением кажется наем новых людей. Но именно это — последнее, что стоит делать. Сначала пересмотрите приоритеты: от каких задач можно отказаться совсем, что автоматизировать, что упростить. Часто выясняется, что половина работы вообще не нужна или делается по инерции.
Все заняты, но результатов мало. Команда крутится как белка в колесе, уйма времени уходит на созвоны и переписку, а работа еле движется. В таких случаях нужна безжалостная оптимизация процессов: половину встреч отменить, перевести коммуникацию в асинхронный формат, автоматизировать рутину.
Решения, подобные Мираполис HCM и Мираполис Таланты, показывают загруженность в реальном времени — это помогает среагировать до того, как кто-то выгорит. А встроенная аналитика покажет, сработали ваши меры или нужно пробовать другой подход.
Главное понимать, что такой анализ — не разовое мероприятие. Ситуация в команде постоянно меняется, и то, что работало три месяца назад, сегодня может быть совершенно неактуально.
Главные выводы
Руководители продолжают принимать кадровые решения на глазок: кто задерживается допоздна, тот перегружен, кто быстро отвечает в чатах — молодец, справляется. В результате перегруженные специалисты выгорают и уходят, недогруженные откровенно скучают, а найм новых людей только добавляет хаоса в плохо настроенную систему.
Реальная загруженность измеряется не впечатлениями. Начните с малого: возьмите одну команду, соберите метрики за месяц, посмотрите, что происходит на самом деле. Устраните очевидные узкие места и оцените результат. Если сработало — масштабируйте на всю компанию. Продолжать действовать вслепую дороже: вы потеряете людей, время и деньги, так и не поняв, в чем была настоящая проблема.
