Единой классификации корпоративных культур не существует — их несколько десятков, и каждая смотрит на компанию под своим углом. Разбираться в них нужно не ради теории: тип культуры объясняет, почему в одном отделе работают регламенты, а в другом только договоренности, и подсказывает, какие управленческие решения в этой среде вообще имеют шанс.
Модель Камерона и Куинна: четыре квадранта
Самая распространенная типология, и на ней же построен самый известный инструмент диагностики — OCAI, Organizational Culture Assessment Instrument. Опросник оценки организационной культуры разработали авторы самой типологии, Ким Камерон и Роберт Куинн из Мичиганского университета.
Компанию оценивают по двум признакам: что для нее важнее, гибкость или контроль, и куда она смотрит в первую очередь, внутрь себя или на рынок. Пересечение двух шкал дает четыре типа:
Клановая культура — компания как семья. Ценят лояльность, наставничество, решения принимают через обсуждение. Работает до пары сотен человек, при росте вырождается в кумовство.
Адхократическая — эксперименты и право на ошибку. Плоская иерархия, размытые роли, скорость важнее процедур. Требует зрелых сотрудников, иначе превращается в хаос.
Рыночная — все измеряется целями и цифрами, вознаграждение жестко привязано к результату. Дает высокую производительность и высокую же текучесть.
Иерархическая — регламенты и предсказуемость. Ее принято ругать, но там, где цена ошибки высока, это единственный рабочий вариант.
Типология Хэнди: у кого власть
Чарльз Хэнди классифицирует культуры по источнику власти:
Культура власти строится вокруг одного человека. Решения принимаются быстро, правил мало, все зависит от близости к центру. Типична для компаний, которыми управляет основатель.
Культура роли — власть у должности, а не у человека. Работает через регламенты и описанные профили должностей. Устойчива, но плохо реагирует на изменения.
Культура задачи — власть у экспертизы. Команды собираются под проблему, лидером становится тот, кто лучше в ней разбирается. Гибко, но дорого и трудно управляемо.
Культура личности — компания существует ради специалистов, а не наоборот. Встречается в адвокатских бюро, творческих студиях, консалтинге.
Измерения Хофстеде: культура страны внутри компании
Герт Хофстеде описал параметры, по которым различаются национальные культуры: дистанция власти, индивидуализм, избегание неопределенности, долгосрочная ориентация. Эти параметры никуда не исчезают внутри компании, а накладываются на ее собственный тип.
HR-специалисту такой срез пригодится в двух случаях. В международной компании — когда норма головного офиса не приживается в локальном подразделении. И там, где дистанция власти велика: инструменты, рассчитанные на равный диалог, вроде оценки 360, работают только при надежных гарантиях анонимности.
Стадии Адизеса: тип меняется с возрастом
Ицхак Адизес показал, что культура не статична. Молодая компания обычно живет культурой задачи по Хэнди, в расцвете смещается к рыночной по Камерону и Куинну, а на стадии бюрократизации — к иерархической.
Практический вывод такой: культура, которая мешает сегодня, пять лет назад могла быть самой подходящей. Менять ее проще вместе со стадией, на которую компания переходит, чем вопреки этой стадии.
Как определить свой тип
Опросник OCAI дает два профиля, текущий и желаемый, и показывает разрыв между ними. Опрашивать нужно и сотрудников, и руководителей, потому что расхождение в их ответах само по себе диагноз.
Предварительный вывод дают три вопроса, причем ответ на каждый прямо указывает на тип:
- Что происходит после провала проекта? Обсуждают всей командой — клановая культура, разбирают неподтвердившуюся гипотезу — адхократическая, срезают бонус — рыночная, ищут нарушенный регламент — иерархическая.
- Как принимают нестандартное решение? По общему согласию, по инициативе автора, по цифрам или по инструкции.
- Кого повышают? Того, кто всем помогает, кто придумал новое, кто выполнил план или кто безупречен процедурно.
Главное — не пытаться привести компанию к одному типу. У бухгалтерии и продуктовой команды разная цена ошибки, поэтому одинаковые нормы им противопоказаны. Задача HR-специалиста не унифицировать субкультуры, а обеспечить их совместимость на стыках.
Тип культуры — не диагноз и не цель. Это описание среды, в которой одни управленческие инструменты работают, а другие отскакивают. Знание типа не говорит, что делать, но точно говорит, чего делать не стоит.
Узнать больше:
Что такое оценка эффективности работы
Как улучшить коммуникацию на работе
Как понять, почему увольняются сотрудники?
Корпоративная культура в «Яндексе», «Ростелекоме» и «Росатоме» — анализируют эксперты
