В одном коллективе сегодня работают сразу четыре поколения — от бумеров до Gen Z — и у каждого свои ожидания от работы, карьеры и обратной связи. Управление таким коллективом 47% HR-директоров называют одним из главных вызовов, отмечают в SHRM. Разбираем, в чем реальные различия между поколениями и как настроить HR-процессы так, чтобы они были эффективны для всех.
В чем коренные различия
Соблазн объяснить все конфликтом ценностей — «молодежь просто другая» — велик, но это ловушка. Теорию поколений часто критикуют именно за это: она навешивает ярлыки вместо того, чтобы разбираться в реальных потребностях людей. Стереотип «зумеры не умеют справляться с трудностями» просто мешает увидеть, что происходит на самом деле.
Разница не в характере поколений, а в их потребностях — в формате обратной связи, карьерных ожиданиях, планах на развитие. Этими различиями можно управлять, если их измерять.
Обратная связь. Ожидания расходятся у всех четырех групп, отмечают в исследовании MSCI. Бумерам достаточно одной содержательной встречи в год — привычного формата ежегодного ревью. Поколение X хочет получать обратную связь часто, но ценит автономию и воспринимает лишний контроль в штыки.
Миллениалам нужна не столько оценка, сколько постоянное наставничество по ходу работы. А у зумеров счет идет на недели: 66% из них уйдут с работы, если не будут получать обратную связь как минимум раз в несколько недель, выяснил эксперт в области связей между поколениями, лидерства и будущего работы Райан Дженкинс.
Карьера. Только 6% представителей Gen Z ставят целью занять руководящую должность — большинство выбирает баланс между работой и жизнью и рост навыков, а не подъем по ступеням карьерной лестницы, показал опрос Deloitte.
Бумеры же и поколение X десятилетиями работали в компаниях, где единственным способом вырасти в статусе и зарплате была вертикаль (и до сих пор во многих организациях штатное расписание устроено именно так). При этом быстрых повышений хотят лишь 25% зумеров и 21% миллениалов — большинство предпочитает постепенный рост, а каждый пятый в обеих группах готов даже на горизонтальный переход ради нужного опыта, зафиксировал опрос Deloitte.
Почти половина Gen Z и миллениалов хотят, чтобы руководитель их наставлял и учил, но реально это происходит только у трети. Такой разрыв между ожиданиями и реальностью — одна из причин, почему толковые молодые сотрудники не задерживаются надолго.
Работа на одном месте. Как правило, зумеры работают на одном месте 1,1 года — против 2,9 года у бумеров, обнаружил Randstad. Причина держаться у каждого поколения своя. Бумеров удерживают гарантия занятости и признание их экспертизы, а поколение X — прежде всего автономия и отсутствие микроменеджмента, показал обзор в ScienceDirect.
Миллениалам важно совпадение с ценностями. А для зумеров ключевая потребность — не признание и смысл, а чувство принадлежности к команде, отмечают в Fortune.
Как понять потребности разных групп
Начать стоит с того, чтобы разбить уже собранные компанией данные по возрастным категориям, а не продолжать смотреть на средние цифры по компании.
Показатель вовлеченности «в среднем 72%» ничего не говорит о том, что у зумеров внутри этой цифры может быть 55%, а у бумеров все 85%. То же самое с текучестью и результатами exit-интервью — как только их считают по поколениям отдельно, разница обычно видна сразу, без дополнительных исследований.
Дальше нужны точечные инструменты:
Короткие pulse-опросы раз в месяц ловят изменения быстрее, чем ежегодное ревью, где мнение отдельного человека растворяется в общем среднем.
Stay-интервью — короткий разговор с действующим сотрудником о том, что удерживает его в компании и что могло бы заставить уйти — дают то, чего не покажет ни одна цифра: конкретные слова про формат обратной связи или карьерные ожидания.
Фокус-группы по возрастам помогают проверить гипотезы, которые появились из данных, на живых людях, прежде чем перестраивать процессы под всю компанию.
Цифровая платформа помогает свести эти данные в одном месте и вести по ним системную работу. Мираполис HCM и Мираполис Таланты, помогают собрать данные о разных группах сотрудников, настроить регулярную обратную связь и увидеть, что важно каждому поколению.
Как настроить процессы под разные поколения
Данные из pulse-опросов и stay-интервью бессмысленны, если процессы после этого остаются прежними. Вот что следует изменить:
1. Сделать обратную связь гибкой по ритму, а не единой для всей компании.
Единый график ревью — раз в квартал или раз в год для всех — удобен для управления и устраивает часть команды. Но оставляет без внимания тех, кому нужен более частый контакт с руководителем.
Решение: когда руководитель и сотрудник ставят задачи на месяц или квартал, они в этот же момент договариваются, как часто будут возвращаться к обсуждению прогресса — раз в неделю или по итогу. Эту договоренность записывают в профиль сотрудника в HR-системе, а не оставляют устной, чтобы не забыть уже через месяц.
2. Продумать не только вертикаль карьеры, но и горизонталь.
Пока в штатном расписании есть только один путь — наверх, сотрудники, которым он не нужен, упираются в потолок.
Решение: ввести горизонтальные роли, с теми же грейдами и тем же ростом дохода, что у управленческой вертикали. Переход между отделами оформлять так же прозрачно, как повышение: с понятными условиями, а не по личной договоренности с руководителем.
Читайте также: Что делать с сотрудником, который перерос свою должность
3. Строить удержание адресно, а не общим пакетом льгот.
То, что мотивирует одного сотрудника, другому может быть безразлично или даже раздражать: сокращенный день не удержит того, кто ищет карьерный рост, а пухлый бюджет на обучение не остановит того, кому не хватает гибкости графика.
Решение: направлять усилия по удержанию туда, где данные показали наибольший риск для конкретного человека, а не распределять один и тот же набор льгот на весь коллектив сразу.
Главные выводы
Компании, которые продолжают управлять всеми поколениями одинаково, теряют людей быстрее, чем успевают их нанимать. А те, кто разобрался в разнице, получают куда более дешевый инструмент удержания, чем повышение зарплаты, — внимание к тому, что на самом деле важно каждому конкретному сотруднику.
