Принято считать, что молодые сотрудники полны энергии и энтузиазма, а выгорают и теряют интерес те, кто давно в профессии. Но, судя по новому отчету Gallup (State of the Global Workplace 2026), в последние годы вовлеченность сильнее всего просела как раз у поколения Z и младших миллениалов. И дело не в каком-то характере поколения, а в том, что привычная система развития в организациях просто не поспевает за молодежью.
Почему молодые сотрудники меньше вовлечены
Gallup отметил в отчете, что глобальная вовлеченность в 2025 году упала до 20% с пикового значения 23% в 2022-м. Эти 3% снижения не кажутся катастрофой ровно до момента, пока не переведешь их в людей: каждый процентный пункт у Gallup — это около 21 миллиона работающих. И самый заметный вклад в это падение вносят именно молодые, причем по вполне конкретным причинам.
Первая причина — они начинали карьеру через экран. Старт пришелся на пандемию, потом удаленка, потом гибрид. У старших коллег к 2020 году уже сложилась нормальная рабочая среда: наставники, неформальные связи, понимание, к кому подойти с «глупым вопросом». Молодым собирать все это пришлось через видеозвонки, где неформальные связи устанавливаются примерно… никак. По данным опроса ezCater, близкий друг на работе есть лишь у 43% удаленных сотрудников против 69% у офисных и гибридных, а среди зумеров об одиночестве на работе говорит почти каждый третий.
Вторая причина — руководители их толком не видят. По данным Gallup, согласие молодых с утверждением «мой руководитель заботится обо мне как о человеке» упало с 54% в 2020 году до 41% в 2025. Минус 13 пунктов — самое сильное падение из всех индикаторов. И это не про черствость менеджеров. Молодые сотрудники приучены справляться сами и реже идут к руководителю с проблемой, пока та не разрослась. В результате дефицит внимания копится незаметно, и руководитель узнает о нем уже на выходном интервью, когда удерживать поздно.
Третья причина — старая карьерная модель обещает им не то, что они хотят. По данным Deloitte, только 6% представителей поколения Z и миллениалов называют главной целью лидерскую позицию. Быстрых повышений хотят лишь 25% зумеров и 21% миллениалов, остальные предпочитают расти постепенно и спокойно смотрят на горизонтальные переходы. Неудивительно, что согласие с утверждением «у меня есть возможности учиться и расти» у молодых тоже просело — с 48% до 37% за пять лет, отмечает Gallup.
Классическая лестница «вверх по ступеням» отвечает на запрос, которого у большинства зумеров просто нет, — неудивительно, что индикатор «возможности учиться и расти» тоже пошел вниз.
Почему на это стоит реагировать сейчас
Если собрать три причины вместе, они перестают казаться капризом поколения. Молодой сотрудник пришел без связей, остался без внимания руководителя и уперся в карьерную модель, которая предлагает ему ровно то, чего он не просил. На таком фоне терять интерес к работе — довольно предсказуемый итог.
Сегодняшние зумеры и младшие миллениалы — это будущие руководители и ключевые специалисты. Если упускать их на старте, через пять лет внутри компании некого будет двигать на позиции, которые сейчас занимают сорокалетние.
Есть и прямой денежный аргумент. Низкая вовлеченность, по оценке Gallup, стоит мировой экономике около 10 триллионов долларов упущенной производительности в год. На уровне одной компании суммы скромнее, но механика та же: невовлеченный сотрудник честно тратит время, но не силы — и эта разница конвертируется в деньги.
Как перестроить систему развития под запрос Z
Хорошая новость в том, что причины спада структурные, и, значит, их можно изменить одним махом, перестроив систему. Вот что предлагают эксперты Gallup:
1. Продумать несколько вариантов карьерного роста вместо одного. Карьерную лестницу пора заменить на career jungle gym — карьерный городок. Это горизонтальные переходы, ротации, мультикомандные проекты. Сотрудник видит, что расти можно не только «в менеджеры», но и «вширь», и это снимает изрядную часть напряжения вокруг карьеры.
2. Выстроить наставничество со смыслом и живым контактом. Работает не формальное закрепление пары для галочки, а подбор по совпадению целей и реальная вовлеченность наставника. Даже один-два дня в неделю живого общения под конкретные задачи дают молодому то, чего ему не досталось на удаленном старте.
3. Обучать короткими модулями под текущую задачу. Гораздо полезнее дать сотруднику нужный навык в тот момент, когда он реально понадобился, чем запихнуть его в годовой план L&D, к которому возвращаются раз в квартал. Зумеры хотят закрывать пробел здесь и сейчас и сразу видеть результат в работе.
4. Давать регулярную обратная связь. Короткие встречи с руководителем раз в две-четыре недели с фокусом на прогресс закрывают тот самый дефицит управленческого внимания. Это не лишняя отчетность, а ритм, в котором руководитель и сотрудник наконец начинают замечать друг друга.
У всех четырех направлений общий смысл: они переводят развитие из формата «раз в год по большим праздникам» в постоянный процесс. Молодым не хватает именно постоянства — разовые акции дают короткий всплеск, но не меняют главного ощущения, что компания в тебя всерьез вкладывается.
Здесь пригодится цифровые решения для управления персоналом, такие как экосистема Мираполис Таланты. Модули развития и регулярной оценки позволяют собрать систему с прозрачными перспективами, включая горизонтальный рост. Здесь же удобно настроить регулярную обратную связь между руководителем и сотрудником.
Главные выводы
Спад вовлеченности у молодых — не история про изнеженное поколение, а следствие трех вполне структурных причин: удаленный старт без связей, дефицит внимания руководителя и карьерная модель, которая не совпадает с их запросом. Реагировать на это эмоциональными жестами бесполезно — работают только изменения в системе развития.
Компании, которые перестроят под реальный запрос поколения Z карьерные треки, наставничество, обучение и обратную связь, через пять лет получат готовый кадровый резерв. Те, кто оставит все как есть, рискуют к тому же сроку обнаружить, что двигать на ключевые роли некого.
