По данным нового отчета Gallup State of the Global Workplace 2026, глобальная вовлеченность сотрудников снижается второй год подряд (впервые за всю историю измерений) и опустилась до минимума с 2020 года. Ни один регион мира не показал роста. Gallup оценивает цену проблемы в $10 трлн потерянной продуктивности — 9% мирового ВВП. Но самое интересное в отчете — не масштаб падения вовлеченности, а причина. Оказалось, «виновны» не рядовые сотрудники, а те, кто должен их вовлекать: менеджеры.
Где именно рвется
Исторически менеджеры были вовлечены заметно сильнее рядовых сотрудников — и это логично: больше ответственности, больше влияния, больше смысла. В 2022 году разрыв составлял 11 процентных пунктов: 31% у менеджеров против 20% у рядовых сотрудников. К 2025 году разрыв практически исчез: менеджеры — 22%, рядовые — 19%.
С 2022 года вовлеченность менеджеров упала на 9 пунктов, самое резкое падение произошло между 2024 и 2025 годами — сразу 5 пунктов за один год. Вовлеченность рядовых сотрудников тоже снизилась, но менее драматично и даже показала небольшой отскок.
Снижение вовлеченности менеджеров — проблема не только для них самих. Менеджер — это человек, который ежедневно формирует рабочий опыт сотрудника: проводит встречи один на один, дает обратную связь, замечает прогресс, объясняет смысл задач.
В методологии Gallup Q12 ключевые вопросы — «говорил ли со мной кто-то о прогрессе», «была ли возможность расти», «заботится ли обо мне руководитель» — завязаны именно на ежедневное общение с непосредственным руководителем, а не на корпоративные программы. Когда менеджер сам теряет энергию и включенность, его команда неизбежно следует за ним.
Почему это происходит именно сейчас
Gallup указывает на три причины, по которым менеджеры теряют вовлеченность именно сейчас:
- Организационное «уплощение». Компании сокращают менеджерские позиции, команды становятся больше, нагрузка на одного руководителя растет кратно. Так, в Южной Азии, по данным Gallup, вовлеченность менеджеров упала на 8 пунктов за год — максимум среди всех регионов. Одновременно там сократилась доля менеджерских позиций, что подтверждает связь между размером команд и выгоранием руководителей.
- Перекос в инвестициях. Компании направляют бюджеты на ИИ-инструменты, но не на развитие менеджеров, которым предстоит с этими инструментами работать и вести за собой команды. Менеджеры оказываются в ситуации, где от них ждут результатов с новыми технологиями, но не дают ни обучения, ни поддержки. Менеджер, которого не подготовили к изменениям, но спрашивают за их результат, теряет вовлеченность первым.
- Рост требований без роста ресурсов. Менеджер стал буфером между давлением руководства сверху и тревогой команды снизу. При этом данные Gallup показывают, что руководители, несмотря на более высокую вовлеченность и оценку жизни, чаще рядовых сотрудников испытывают стресс (46% менеджеров против 39% рядовых сотрудников), злость (+12), грусть (+11) и одиночество (+10). Управлять — тяжело, и без поддержки в развитии менеджеры выгорают первыми.
Все три причины сходятся в одной точке: менеджерам дают больше людей, больше задач и больше ответственности — но не дают инструментов, обучения и поддержки, чтобы с этим справиться. И пока компании не начнут работать именно с этим звеном, никакие корпоративные программы вовлеченности ситуацию не изменят.
Что это значит для HR: работа на уровне команды
Большинство компаний замеряют вовлеченность по организации в целом и получают усредненную цифру, за которой не видно главного — конкретных менеджеров и их конкретных команд. В одном отделе может быть 80% вовлеченных, в соседнем — 15%, а в итоговом отчете оба растворятся в общих 47%. Gallup настаивает: вовлеченность создается и разрушается не на уровне компании, а на уровне команды, и именно туда нужно смотреть.
На практике это означает две вещи:
замерять вовлеченность по подразделениям и менеджерам — чтобы видеть, где именно люди теряют энергию, а не получать красивую среднюю температуру по больнице;
развивать менеджеров не общими тренингами «про лидерство», а давать им рабочие инструменты: навык регулярной обратной связи, умение проводить содержательные встречи один на один, привычку фиксировать и обсуждать прогресс сотрудников.
Что делают компании-лидеры
Если 22% вовлеченных менеджеров — это средний показатель по миру, то в организациях, которые Gallup выделил в 2025 году как образцовые, вовлечены 79%. Разница почти в четыре раза — и она объясняется не везением и не отраслью, а конкретным подходом.
Первое, что отличает эти компании, — системное развитие управленческих компетенций. Не двухдневный тренинг раз в год, а непрерывная работа: менеджеров учат давать обратную связь, проводить содержательные встречи один на один, обсуждать с сотрудниками их прогресс и зоны роста. Немногие менеджеры обладают природным управленческим талантом, но навыки можно развивать — при условии, что компания этим занимается последовательно.
Второе — регулярная обратная связь, встроенная в рабочие процессы, а не существующая отдельно от них. Вопросы Q12 — «говорил ли со мной кто-то о прогрессе за последние полгода», «есть ли у меня возможность каждый день делать то, что я умею лучше всего» — отражают то, что происходит в повседневном общении менеджера с командой. Если это общение формально или отсутствует, никакая годовая оценка его не заменит.
Третье — отношение к вовлеченности как к части бизнес-стратегии, а не как к HR-метрике, которую замеряют раз в год и забывают. В компаниях-лидерах вовлеченность отслеживается постоянно, результаты разбираются на уровне конкретных команд, а менеджеры несут за нее ответственность наравне с бизнес-показателями.
Для выстраивания такой работы нужны инструменты, которые позволяют видеть вовлеченность на уровне команд, а не только по компании в целом. Современные цифровые решения, как, например, Мираполис Таланты и Мираполис HCM позволяют HR-специалистам запускать pulse-опросы, отслеживать динамику вовлеченности по подразделениям, выстраивать для менеджеров индивидуальные планы развития и обучающие траектории.
Главные выводы
Глобальная вовлеченность падает не потому, что сотрудники стали хуже работать, а потому, что менеджеры — главные проводники вовлеченности — теряют ресурсы, поддержку и мотивацию. Компании инвестируют в технологии, но забывают про людей, которые эти технологии внедряют. Поэтому HR-специалистам важно сместить фокус: от замера вовлеченности по компании — к работе с конкретными командами и менеджерами. Именно там, по данным Gallup, создается или теряется продуктивность.
